Ein aktueller WDR Sport Inside Beitrag „Jungprofis in der Bundesliga: Noch früher ins Rampenlicht“ sorgt für Aufsehen. Im Film von Matthias Wolf wird die Regeländerung kritisch beleuchtet, nach der in der Fußball-Bundesliga zukünftig ohne jegliche Einschränkung bereits 16-Jährige Kicker zum Einsatz kommen dürfen. Diese Veränderung hat Borussia Dortmund angestossen. Ein Verein, der zunehmend auf junge internationale Talente setzt. Aber zu welchem Preis? Zu dieser Frage wurde unter anderem Dr. René Paasch von Die Sportpsychologen (zum Profil) befragt. Wir empfehlen an dieser Stelle den Beitrag, der unter anderem auf Sportschau.de oder über die Sportschau-App zur Verfügung steht:
Am 15. April 2026 erscheint im Trias Verlag das neue Buch “Der Burnout-Notfallkoffer – Raus aus der Erschöpfung, rein in die Kraft” (Link zum Buch siehe unten) von Anke Precht. Im Interview hat uns unsere Profilinhaberin aus dem Südwesten Deutschlands verraten, warum das Buch auch eine wichtige Lektüre für Personen im Leistungssport sein kann, die sich gerade ausgelaugt oder ausgebrannt fühlen.
Zum Thema: Mentale Gesundheit
Anke, an wen richtet sich dein Buch “Der Burnout-Notfallkoffer” und an wen ausdrücklich nicht?
Das Buch richtet sich einerseits und hauptsächlich an Menschen, die von Burnout betroffen sind oder waren, und an Menschen, die sich chronisch erschöpft fühlen, aber irgendwie noch “funktionieren”. Außerdem an Therapeuten aus Medizin und Psychologie, die mit erschöpften Menschen arbeiten und selbst über den Tellerrand schauen möchten, um vielleicht umfassender behandeln zu können oder ihren Patienten praktische Tipps zu vermitteln.
Es ist ein Selbsthilfebuch. Das heißt auch, dass man selbst aktiv werden muss, und sei es in dem geringen Maß, das gerade aufgrund der vorhandenen Energie machbar ist. Wer sich nicht bewegen möchte und “behandelt” oder “geheilt” werden möchte, für den ist das Buch (noch) nicht geeignet. Es braucht also ein zumindest kleine Portion an Eigeninitiative und Entdeckergeist sowie Offenheit, denn es wird manches auszuprobieren gelten, bis man weiß, was einem am besten hilft. Es gibt nicht “den” Fahrplan, der für alle Betroffenen passt.
Was ist die Information in deinem Buch, welche die meisten Leser und Leserinnen überraschen dürfte?
Ich denke, am Überraschendsten wird für viele sein, dass Burnout und Erschöpfung in den seltensten Fällen von Überarbeitung herrührt. Es ist meist ein multifaktorielles Geschehen, in dem körperliche und psychologische Ursachen ineinandergreifen. Darum haben wir im Autorinnen-Team im Buch auch beide Bereiche gleichberechtigt Raum gegeben: Körperlichen Faktoren und psychologischen. Dazu kommt, dass viele Ansätze nicht klassisch sind. Es gibt Möglichkeiten, über den Körper zu heilen, selbst wenn zum Beispiel die behandelnden Ärzte gesagt haben, körperlich sei alles “in Ordnung”. Und psychologische Ansätze, die auf den ersten Blick völlig unlogisch daherkommen. Statt mehr Erholen mehr tun zum Beispiel – aber das Richtige, und im richtigen Maß.
Wie relevant ist der “Notfallkoffer” für den Sport und speziell den Leistungssport, so wie du ihn als Sportpsychologin kennst?
Wir erleben immer wieder Athleten, die ausbrennen. Das kann ganz unterschiedliche Ursachen haben, und auch da wird meistens empfohlen, eine Pause zu machen. Die kann lang werden, wenn man nicht gleichzeitig schaut, was es braucht, um schnell wieder auf die Beine zu kommen. Das halte ich gerade für den Leistungssport für sehr wichtig. Denn wenn eine Phase der Erschöpfung zu lange andauert, ist die sportliche Karriere möglicherweise dahin.
Gleichzeitig haben Leistungssportler in solchen Momenten den meisten anderen Menschen gegenüber einen großen Vorteil: Sie sind es gewohnt, aktiv zu handeln, sich zu kümmern, etwas, das wichtig ist, auch durchzuziehen. Selbst an Tagen, an denen sie sich eigentlich nicht danach fühlen. Sie werden also auf jeden Fall gut damit arbeiten können und davon profitieren. Ich empfehle Sportlern nicht erst zu warten, bis sie richtig platt sind – sondern schon dann, wenn sie merken, dass sie einen ungewohnten “Hänger” haben.
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Führung erklärt vier Prozent der Leistungsvarianz – warum investieren wir also so viel in Führung? Diese Frage ist berechtigt. Und sie hat eine Antwort, die für die sportpsychologische Praxis erhebliche Konsequenzen hat.
Dieser Beitrag richtet sich nicht nur an Sportpsychologinnen und Sportpsychologen, sondern auch an alle, die verstehen wollen, wie Führung im Sport wirklich wirkt und wo die grössten Hebel für die Praxis liegen. Drei Erkenntnisse stehen im Zentrum: Der organisationale Kontext als vergessene Variable, die überraschend kleine direkte Wirkung von Führung auf Leistung, und die Schlüsselrolle von Kapitäninnen und Kapitänen.
Zum Themen: Führung wirkt – aber anders, als wir denken
Clare, Hardy, Roberts, Tod und Benson haben 2025 im Journal of Sport & Exercise Psychology die bisher umfassendste Meta-Analyse zur Frage vorgelegt, ob Führung die sportliche Leistung tatsächlich beeinflusst. Eine Meta-Analyse fasst die Ergebnisse vieler Einzelstudien zusammen und berechnet daraus einen gemeinsamen Wert – das macht die Aussagen robuster als jede einzelne Studie. In diesem Fall: 50 Studien, 17’158 Athletinnen und Athleten, 38 Sportarten. Die Ergebnisse sind nüchtern, differenziert und erstaunlich praktisch.
Der zentrale Befund: Führung hat einen messbaren, aber nur einen eher kleineren direkten Einfluss auf die Leistung. Um zu verstehen, was «klein» hier bedeutet: Von allen Faktoren, die sportliche Leistung beeinflussen (Talent, Training, Taktik, Gegner, Tagesform, Teamchemie und vieles mehr), lassen sich rund vier Prozent auf Führung zurückführen. Das klingt nach wenig. Aber bevor man daraus schliesst, Führung sei unwichtig, lohnt sich ein genauerer Blick, denn die eigentliche Botschaft liegt tiefer.
Rollen und Systeme
Sportpsychologische Interventionen zielen meist auf Individuen oder Teams. Übersehen wird dabei der organisationale Kontext, in dem diese Interventionen wirken sollen. Ein Trainer, der nach einem Kommunikationstraining in einen Verein mit unklaren Entscheidungswegen, diffusen Rollen und informellen Machtnetzwerken zurückkehrt, wird kaum nachhaltige Wirkung erzielen, nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern weil die Struktur es nicht trägt.
Wenn in einem Team nicht klar ist, wer welche Aufgabe hat und was voneinander erwartet wird, leidet die Leistung und zwar messbar. Eine grosse Auswertung von 74 Studien mit über 11’000 Personen zeigt: Unklare Rollen schaden der Leistung genauso stark wie das Fehlen von funktionaler Führung (Tubre & Collins, 2000). Übersetzt in den Sport: Ob der Trainer brillant kommuniziert oder nicht, macht denselben Unterschied wie die Frage, ob jeder im Team weiss, was seine Rolle ist. Ergänzend zeigten Ketchen, Thomas und Snow (1993) auf Basis von 40 Studien: Wie eine Organisation aufgebaut ist – ihre Struktur, ihre Abläufe, ihre Verantwortlichkeiten – beeinflusst direkt, was sie leisten kann. Der beste Einzelspieler wird in einer chaotischen Vereinsstruktur unter seinen Möglichkeiten bleiben.
Warum die 4% eine grosse Nachricht sind
Dass Führung «nur» vier Prozent erklärt, hat drei Gründe und jeder davon verändert den Blick auf die Praxis.
Erstens: Der Wirkweg wird ignoriert. 90% der eingeschlossenen Studien haben nur geschaut, ob Führung und Leistung zusammenhängen, ohne zu fragen, worüber Führung wirkt. Doch Führung beeinflusst Leistung nicht direkt, sondern über Zwischenstufen: Sie stärkt den Teamzusammenhalt, das gemeinsame Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, die Identifikation mit dem Team, die innere Motivation. Wenn man diese Zwischenstufen nicht mitmisst, sieht der Effekt kleiner aus, als er tatsächlich ist. López-Gajardo et al. (2023) haben dies in einer der wenigen Studien gezeigt, die Entwicklungen über die Zeit erfasste: Führungsqualität verbesserte das Teamwork-Verhalten, und erst dieses verbesserte die Teamleistung. Der direkte Weg von Führung zu Leistung war statistisch nicht bedeutsam, der indirekte über das Teamverhalten schon.
Zweitens: Wer fragt, beeinflusst die Antwort. In den meisten Studien wurden dieselben Personen gebeten, sowohl die Führungsqualität als auch die Teamleistung einzuschätzen. Das führt zu einer systematischen Verzerrung: Wer seine Führung positiv wahrnimmt, bewertet auch die Leistung positiver und umgekehrt. Der Zusammenhang erscheint dadurch stärker, als er ist. Wenn stattdessen objektive Leistungsdaten verwendet wurden wie Wettkampfergebnisse, Statistiken, war der Zusammenhang von Führung deutlich schwächer. Anders gesagt: Die Wahrnehmung der Beteiligten erzählt eine optimistischere Geschichte als es die Realität hergibt.
Drittens: Führung zeigt sich unter Druck. Eine weitere Meta-Analyse (Bonini et al., 2024) fand, dass Führung einen deutlich stärkeren Zusammenhang mit der Anpassungsfähigkeit von Teams zeigt als mit der reinen Leistung. Das legt nahe: Führung macht den grössten Unterschied nicht im Trainingsalltag, sondern in Momenten, die Flexibilität erfordern, Rückstände, taktische Umstellungen, unvorhergesehene Situationen. Dort trennt sich, ob ein Team geführt wird oder nicht.
Kapitäne schlagen Coaches
Der praxisrelevanteste Befund betrifft die Frage, wer führt. Clare et al. haben drei Führungsquellen verglichen: Coaches, formale Teamkapitäne und informelle Führungspersonen im Team. Das Ergebnis ist eindeutig: Kapitäninnen und Kapitäne haben einen fast doppelt so starken Einfluss auf die Teamleistung wie Coaches. Ihre Brückenfunktion erklärt den Unterschied: Sie stehen zwischen Trainer und Team, übersetzen Vorgaben in die Sprache der Mannschaft, tragen die Stimmung des Teams zurück und führen in Momenten, in denen der Trainer nicht direkt eingreifen kann – während des Spiels, in der Kabine, im Mannschaftsbus.
Die Befunde zeigen in eine klare Richtung: Sportpsychologie muss systemischer werden. Das bedeutet, den Blick von der Einzelperson auf das Führungssystem zu erweitern – Coach, Kapitänin, informelle Führerinnen und Teammitglieder als zusammenhängendes Ganzes. Es bedeutet, vor jeder Intervention die organisationalen Bedingungen zu analysieren: Sind die Rollen klar? Sind die Entscheidungswege transparent? Welche Funktion haben welche Artefakte? Unterstützt die Vereinsstruktur das, was wir verändern wollen? Und es bedeutet, nicht pauschale Führungstrainings zu verordnen, sondern kontextspezifische Fragen zu stellen: Welche Führungsperson wirkt über welchen Mechanismus auf welche Leistungsdimension und was steht ihr dabei im Weg? Wer das versteht, interveniert präziser und wirksamer.
Nimm Kontakt auf!
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Das Final4, das Pokalfinalwochenende, ist das größte Event im Jahreskalender von Floorball Deutschland. In der Sparkassen Arena Zwickau spielen vier Herren- und vier Frauenteams um den ersten Titel der Saison 2025/2026. Darüber hinaus ist ein umfangreiches wie spannendes Rahmenprogramm geboten – die Sportpsychologie ist einer der Bestandteile. Das Beste: Interessierte können vor Ort Kontakt zu einigen Experten und Expertinnen von Die Sportpsychologen aufnehmen.
Zum Thema: Kontakt zu Die Sportpsychologenbeim Final4 in Zwickau
Im Fokus steht natürlich das Sportliche. Am Samstag, den 11. April, erwarten uns vier Halbfinal-Partien: Bei den Frauen treffen bereits um 10 Uhr Floorball BB United und der MFBC Leipzig aufeinander. Die Berlin-/Brandenburgerinnen werden von Mariel Geppert (zum Profil) als Sportpsychologin begleitet, während Prof. Dr. Oliver Stoll (zum Profil) zuletzt mit den favorisierten Frauen des MFBC gearbeitet hat. Am Rande der Bande kommt es also zu einem internen Die Sportpsychologen-Duell.
Prof. Dr. Oliver Stoll und Christian Bader am Infostand
Am Halbfinaltag, genauer in der ersten Drittelpause des ersten Halbfinals der Herren zwischen SSF Dragons Bonn und den Floor Fighters Chemnitz (ca. 16:30 Uhr) berichtet Prof. Dr. Oliver Stoll am Infostand von Floorball Deutschland (Eventbereich der Arena) von seiner bisherigen Zusammenarbeit mit der Herren-Nationalmannschaft, die er seit der Vorbereitung auf die WM 2024 in Schweden begleitet. Am Infostand sind direkte Fragen und Kontaktaufnahmen möglich – oder sogar erwünscht.
Am Sonntag, den 12. April, findet um 15 Uhr am Infostand von Floorball Deutschland nach dem Pokalfinale der Frauen ein Expertentalk mit dem beiden beteiligten Trainern der Teams statt. Im Gespräch geht es um sportpsychologische Beobachtungen, die Christian Bader (zum Profil) von Die Sportpsychologen mit den Coaches erörtert. Die Absicht ist es, praxisrelevante sportpsychologische Aspekte zu besprechen, um insbesondere Trainern und Trainerinnen sowie SpielerInnen einen besonderen Einblick zu geben.
Direkter Kontakt zu Die Sportpsychologen
Am gesamten Wochenende sind mehrere ExpertInnen von Die Sportpsychologen beim Final4 zu gegen. Dort sind sie, wenn sie nicht gerade aktiv sportpsychologisch arbeiten, ansprechbar. Dies gilt für Eltern wie für Trainer und Trainerinnen sowie für Verbands- und Vereinsfunktionäre. Ebenso für SchiedsrichterInnen, SpielerInnen und Medienleute. Nehmt gern Kontakt auf.
Das Wochenende für Die Sportpsychologen beginnt bereits am Freitagabend. Christian Bader von Die Sportpsychologen beobachtet die Spiele der sächsischen U15 Landesauswahl, die in der Sparkassen Arena zum Auftakt auf ein polnisches Teams und am Sonntagmorgen auf eine österreichische Mannschaft treffen. Christian Bader ist Vorstandsmitglied von Unihockey Nordostschweiz und begleitet die Sportart als Trainer, Funktionär und sportpsychologisch seit einigen Jahren.
Das Final4 in Zwickau ist der Auftakt für eine intensivierte Zusammenarbeit zwischen Floorball Deutschland und Die Sportpsychologen. In Zukunft werden insbesondere die Nationalteams, Trainer und Trainerinnen sowie Schiedsrichter mit praxisrelevantem Wissen aus der Sportpsychologie unterstützt. Ziel ist es, einen hoch innovativen Wissenstransfer im jungen Sportverband zu verankern und die Sportart mit ihren Talenten innerhalb und außerhalb der Bande zielgerichtet zu begleiten.
Du willst mehr wissen?
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Damit der Reiter sich mit dem Pferd verständigen kann, setzt dies zum einen voraus, dass das Pferd verstehen lernen muss, was der Reiter von ihm will, zum anderen jedoch auch, dass der Reiter wissen und erfühlen muss, welche Hilfen er im richtigen Moment einsetzen muss, um die gewünschte Reaktion und Leistung beim Pferd zu erzeugen. Der fortgeschrittene Reiter sollte bereits ein gewisses Maß an Selbstbeherrschung erworben haben und ein gewisses Selbstverständnis für seine eigene Körperwahrnehmung und ein gutes Körperbewusstsein erlangt haben, um zu wissen, wie sich die individuellen Bewegungen seines Pferdes bei korrekter Ausführung der Lektionen anfühlen müssen. Das richtige Reitgefühl kann erst entwickelt und ausgebaut werden, wenn der Reiter über viele Trainingsjahre hinweg bereits umfassendes Wissen, technische Fertigkeiten, emotionales Gespür und psychisches Selbstbewusstsein aus einer Vielzahl von Trainingserfahrungen mit dem Pferd erlernt, kognitiv verarbeitet und abgespeichert hat. Dann wurden diese Erfahrungen vom gesamten Körpersystem des Reiters verinnerlicht und ein Automatismus des Lernenden konnte sich somit einstellen (vgl. das Erlernen beim Autofahren).
Da ein gutes Selbstverständnis des Sportlers in Bezug seines eigenen Körperbewusstseins und Gefühls enorme Auswirkungen auf die gesamte sportliche Leistung mit dem Pferd hat, gilt es diesen Aspekt hervorzuheben und im Zusammenhang mit der non-verbalen Kommunikation zum Pferd zu erklären.
Zum Thema: Die non-verbale Kommunikation als Schlüssel zum sportlichen Erfolg
Die non-verbale Kommunikation und Körpersprache zwischen Reiter und Pferd, das gegenseitige Kennen- und verstehen lernen über die Jahre hinweg sowie ein starkes Fundament aus Vertrauen, Liebe und Partnerschaft sind der Schlüssel für langfristigen sportlichen Erfolg und Leistung. Dies bedeutet, dass der Reiter bereits über die individuellen Bedürfnisse seines Pferdes Wissen erlangt hat und der Reiter bereits seine eigene emotionale Intelligenz und Feinfühligkeit gekonnt beim Reiten einsetzen kann, um auf den Bewegungsablauf seines Pferdes mit Gefühl, Technik und Geschicklichkeit situationsbedingt gut einwirken zu können.
Erst durch gekonnte Körpersprache, Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen, ist es dem Reiter möglich, die Unterschiede und Auswirkungen seiner Hilfengebung auf das Pferd wahrzunehmen, zu verbessern und die feine Abstimmung in der Hilfengebung zum Pferd nur durch Körperkommunikation in sportliche Leistung umzusetzen. Das Pferd muss die Abstufungen der feinen Hilfen des Reiters und dessen Körperhaltung sowie Anspannung und Entspannung der Muskulatur verstehen und diese gehorsam umsetzen. Auch die Intelligenz des Sportpferdes, dessen geistiges Vermögen und Freude an der täglichen Trainingsarbeit mit seinem Reiter spielen eine entscheidende Rolle beim Leistungsfortschritt und dem Lernvermögen.
Verbindung, Vertrauen, Liebe – voneinander und miteinander lernen um gemeinsam zu wachsen
Um die Energie eines Pferdes gezielt zum Leistungsaufbau einzusetzen und in die richtigen Bewegungsbahnen lenken zu können, sind Grundlagen einer guten physischen und psychisch-emotionalen Kommunikation nötig. Unter Kommunikation wird primär ein Informationsaustausch zwischen Reiter und Pferd verstanden, wobei der Fokus auf der Herstellung von gemeinsamer Verständigung liegt. Die Stimmung des Reiters teilt sich dem Pferde beim ersten Anreiten im Training bereits auf wundersame Weise mit: Im Sitz, der muskulären Anspannung, der emotionalen Ausstrahlung des Reiters, in der Art des Treibens und in der Anlehnung des Zügels zum empfindlichen Maul. Pferde erfühlen und erkennen in Bruchteilen einer Sekunde, in welcher emotionalen Verfassung ihr Reiter ist und spiegeln dementsprechend dessen inneres Selbst.
Die Kommunikationsform basiert sowohl auf einer emotional-psychischen und mentalen Verbindung zum Pferd als auch auf einer körperlichen Zusammenarbeit, wobei der menschliche Körper als Kommunikationsträger fungiert. Diese Verbundenheit zum Pferd erhält einen ganz besonderen psychologischen Wert, da das Pferd die körperlichen Signale in Form von Sinneswahrnehmungen und Gefühlsempfindungen aufnimmt.
Die Bindung zwischen Reiter und Pferd fungiert als Lehrbasis sozialer und emotionaler Kompetenzen für den Menschen. Neben Kognition und Leistung spielen im Reitsport soziale und emotionale Bindung zum Pferd eine entscheidende Rolle für den langfristigen sportlichen Erfolg. Soziale und emotionale Bindung gelten als grundlegende Faktoren in der menschlichen Psyche und für die psychische Gesundheit.
Anforderungen an den Reiter für Körperbewusstsein und Körpergefühl
Welche Anforderungen stellen sich also an das Körperbewusstsein und an das Körpergefühl des Reiters?
– Auftreten: ein ruhiger, klarer und fokussierter Geist
– Der Sitz des Reiters: ein tiefer, geschmeidiger und einfühlsamer Sitz zum Pferderücken
– Bewegungsgefühl und rhythmisches Gefühl in den verschiedenen Gangarten
– Takt, Rhythmus- und Frequenzgefühl in Lektionen wie Piaffe und Passage
– Gefühl für Schwungentwicklung und Entfaltung in Galopp und Trabarbeit
– Losgelassenheit, konstante Anlehnung und leichte Verbindung zum Pferdemaul, die einfühlsame Zügelführung
– Kommunikation mit der Stimme zum Pferd, nonverbale Kommunikation durch Präsenz und Körpersprache
– emotionale Intelligenz des Reiters, Intuition Einflussnahme des Reiters durch seine Rückenmuskulatur zum Pferderücken und Gewichtsverteilung
Fazit
Die sportliche Leistung beruht nicht nur auf einer präzisen und guten Bewegungstechnik, sondern auf einer Gesamtheit von physischen, psychischen und emotionalen Fähigkeiten.
Meine Kollegen und Kolleginnen im Netzwerk (zur Übersicht) und ich (zum Profil von Stefanie Gramlich) helfen gern, dich auf diesem Weg zu einer verbesserten nonverbalen Kommunikation zu begleiten. Dies betrifft sowohl Reiter und Reiterinnen im Freizeitsport als auch mit Ambitionen im Leistungssport.
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Kürzlich erreichte uns auf der Plattform Die Sportpsychologen die Frage, ob es in Ordnung sei, dass ein und derselbe Sportpsychologe oder ein und dieselbe Sportpsychologin gleichzeitig für zwei konkurrierende Teams arbeiten kann? Diese Frage hat uns Hans-Jürgen geschickt und Anke Precht hat sich dazu sehr ausgewogen geäußert (Link zum Text unten). Bei mir hat die Fragestellung echt gearbeitet, so dass ich mich entschlossen habe, meine Perspektive zu ergänzen.
Zum Thema: Identität durch Abgrenzung
Dabei ist es mir besonders wichtig zu betonen, dass ich die Positionen und Erfahrungen der Kolleginnen und Kollegen ausdrücklich respektiere, denn gerade die Sportpsychologie lebt – wie viele angewandte Disziplinen – von unterschiedlichen Perspektiven, theoretischen Zugängen und praktischen Erfahrungen. Mein Anliegen ist daher nicht, eine Gegenposition im Sinne einer persönlichen Kritik zu formulieren, sondern vielmehr, einige Gedanken aus meiner eigenen fachlichen Perspektive zu teilen. Dabei beziehe ich mich insbesondere auf die psychodynamische Perspektive, die den Fokus nicht nur auf bewusste kognitive Prozesse legt, sondern vor allem auch auf unbewusste Beziehungsdynamiken, Vertrauensprozesse sowie die Bedeutung von emotionaler Sicherheit innerhalb von Arbeitsbeziehungen.
Aus dieser Perspektive heraus möchte ich einige Überlegungen zur Frage der gleichzeitigen Betreuung von zwei direkt konkurrierenden Mannschaften durch einen Sportpsychologen teilen. Dieses Thema erscheint nämlich nicht nur als eine organisatorische oder formal-ethische Fragestellung, sondern auch als ein Thema, das grundlegende psychologische Mechanismen berührt, die häufig unabhängig von bewussten Absichten oder professionellen Standards wirksam sind.
Frage der Wirksamkeit
Im weiteren Verlauf möchte ich diese Fragestellung daher insbesondere aus der Perspektive der Beziehungspsychologie, der Vertrauensforschung sowie der Gruppendynamik betrachten – also aus Bereichen, die sowohl in der Forschung als auch in der Praxis als zentrale Faktoren für die Funktionsfähigkeit von Teams sowie für die Wirksamkeit sportpsychologischer Betreuung gelten.
Ein zentraler Aspekt der psychologischen Arbeit im Leistungssport betrifft nicht ausschließlich bewusst steuerbare kognitive Prozesse, sondern in hohem Maße auch unbewusste Dynamiken, emotionale Übertragungsprozesse sowie implizite Beziehungsmuster. Gerade in der sportpsychologischen Praxis spielen Vertrauen, das Erleben von Vertraulichkeit, emotionale Sicherheit sowie die wahrgenommene Loyalität der betreuenden Person eine entscheidende Rolle. Diese Faktoren entstehen jedoch nicht ausschließlich auf einer rationalen Ebene, sondern werden stark durch unbewusste Bewertungs- und Wahrnehmungsprozesse beeinflusst. Selbst wenn ein Sportpsychologe mit höchster Professionalität, Transparenz und ethischer Klarheit versuchen würde, zwei konkurrierende Teams gleichzeitig zu betreuen, lässt sich aus psychologischer Sicht kaum verhindern, dass allein das Wissen um diese Doppelrolle Reaktionen auf Seiten der Athleten auslöst. Dazu können – häufig auch unbewusst – Gefühle von Unsicherheit, subtiler Zweifel an der Vertraulichkeit, verstärkte Rivalitätsgefühle oder auch Loyalitätskonflikte gehören. Entscheidend ist dabei, dass solche Prozesse nicht zwingend bewusst reflektiert werden müssen, um dennoch Wirkung auf das Erleben von Sicherheit, Offenheit und Vertrauen zu entfalten.
Aus gruppenpsychologischer Sicht ist zudem gut belegt, dass Teams ihre Identität nicht nur über gemeinsame Ziele, sondern auch über die Abgrenzung zu konkurrierenden Gruppen definieren. In diesem Zusammenhang kann auch die symbolische Zugehörigkeit von Schlüsselpersonen – wozu auch Sportpsychologen zählen können – eine relevante Rolle für die wahrgenommene Integrität der eigenen Gruppe spielen. Wird eine solche Person als gleichzeitig beiden Seiten zugehörig wahrgenommen, kann dies zumindest potenziell zu wahrgenommenen Rollenkonflikten führen – unabhängig davon, ob diese objektiv bestehen oder nicht.
Ergänzend dazu zeigt auch die Organisationspsychologie, dass sogenannte conflicts of interest selbst bei hoher professioneller Integrität eine strukturelle Herausforderung darstellen können. Diese bedeuten nicht zwangsläufig tatsächliche Fehlentscheidungen, sondern beschreiben vielmehr Situationen, in denen sich Interessenlagen überschneiden und dadurch zumindest theoretisch Einfluss auf Wahrnehmungen, Entscheidungen oder Beziehungen nehmen könnten – oftmals subtil und ohne bewusste Absicht. Gerade weil sportpsychologische Arbeit in hohem Maße auf Vertrauen, Beziehungsgestaltung sowie auf implizitem Wissen über mentale Prozesse beruht, erscheint eine vollständige psychologische Trennung dieser Einflüsse in der praktischen Realität zumindest anspruchsvoll. Selbst bei klaren ethischen Leitlinien bleibt daher die Frage bestehen, wie solche Konstellationen von den Athleten subjektiv erlebt und interpretiert werden?
Interessenkonflikt
Ein weiterer interessanter Vergleich ergibt sich aus der ökonomischen und organisationspsychologischen Praxis. In vielen Branchen gehören sogenannte Wettbewerbsverbotsklauseln (Non-Compete Agreements) seit Langem zu etablierten Standards. Ihr Zweck besteht dabei nicht darin, mangelndes Vertrauen zu unterstellen, sondern vielmehr darin, strukturelle Interessenkonflikte präventiv zu vermeiden, sensibles Wissen zu schützen und klare Loyalitätsverhältnisse zu schaffen.
Die zugrunde liegende Logik ist dabei relativ einfach: Selbst bei hoher Professionalität und bestem Willen können sich durch Überschneidungen von Interessen Situationen ergeben, die potenzielle Risiken bergen. Organisationen versuchen daher oft nicht erst dann zu reagieren, wenn Probleme entstehen, sondern schaffen bereits im Vorfeld klare Rahmenbedingungen, um mögliche Graubereiche gar nicht erst entstehen zu lassen. Überträgt man diese Überlegung auf den Leistungssport, erscheint es zumindest nachvollziehbar, ähnliche präventive Prinzipien in Betracht zu ziehen. Sportpsychologen erhalten im Rahmen ihrer Tätigkeit zwangsläufig Einblicke in individuelle mentale Strategien, Stressverarbeitungsmuster, Motivationsstrukturen sowie auch in mögliche psychische Vulnerabilitäten von Athleten. Auch wenn der professionelle und ethische Umgang mit diesen Informationen selbstverständlich ist, bleibt bereits die Existenz dieses Wissens ein sensibler Faktor im direkten Wettbewerbskontext.
Zusammenfassung
Zusammenfassend lässt sich daher sagen, dass eine gleichzeitige Betreuung von zwei konkurrierenden Teams unter streng eingehaltenen professionellen Standards theoretisch möglich erscheint. Aus einer psychologischen, gruppendynamischen sowie präventiv-organisationalen Perspektive könnte jedoch argumentiert werden, dass klare strukturelle Trennungen in vielen Fällen die sicherere Lösung darstellen – nicht als Ausdruck von Misstrauen, sondern als Maßnahme zur Stabilisierung von Vertrauen, Klarheit von Rollen sowie zur Förderung der wahrgenommenen psychologischen Sicherheit der Athleten.
Diese Überlegungen stellen selbstverständlich nur eine mögliche fachliche Perspektive dar und sollen vor allem als Beitrag zu einer differenzierten und respektvollen Fachdiskussion verstanden werden. Gerade weil sich die Sportpsychologie in einem Spannungsfeld zwischen Praxis, Ethik und Beziehungsarbeit bewegt, erscheint ein offener, reflektierter Austausch über solche Themen nicht nur sinnvoll, sondern auch notwendig für die Weiterentwicklung unseres Berufsfeldes.
Danke an Hans-Jürgen für die Frage und danke an Anke, die mich inspiriert hat, über dieses Thema nachzudenken. Ich freue mich auf den internen Austausch im Netzwerk und Diskussionen mit euch, die ihr die Texte gelesen habt.
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Als Mentalcoach erlebe ich immer wieder, wie sehr im Fußball vom positiven Mindset gesprochen wird. Und ja, Zuversicht, Selbstvertrauen und klare Zielbilder sind essenziell. Aber: Mentale Stärke bedeutet nicht, Probleme auszublenden. Im Gegenteil, in diesem Beitrag zeige ich, warum es für Fußballer und Teams entscheidend ist, sich bewusst auf mögliche Worst-Case-Szenarien im Match vorzubereiten, um am Ende gelassener und stabiler zu agieren.
Zum Thema: Warum die Vorbereitung auf Worst-Case-Szenarien Fußballern hilft, im Spiel mental stabil und handlungsfähig zu bleiben.
Wer in ein Spiel geht mit dem Gedanken „Heute wird alles aufgehen“, stärkt sein Selbstvertrauen. Doch Fußball ist kein Wunschkonzert. Ein früher Gegentreffer, eine rote Karte, ein individueller Fehler, ein strittiger Elfmeter, all das kann innerhalb weniger Sekunden die emotionale Dynamik kippen lassen.
Das Problem ist nicht das Ereignis selbst. Das Problem ist die fehlende mentale Vorbereitung darauf.
Ich arbeite mit Spielern und Teams häufig mit einem Prinzip, das aus der Luftfahrt bekannt ist: Piloten trainieren im Simulator regelmäßig Extremsituationen, wie Triebwerksausfall, Turbulenzen, technische Defekte. Nicht, weil sie damit rechnen, dass es ständig passiert. Sondern weil sie wissen: Wenn es passiert, darf keine Panik entstehen. Die Reaktion muss automatisiert, klar und strukturiert sein.
Genau dieses Denken braucht es auch im Fußball.
Der mentale „Match-Simulator“
Im Coaching und in Workshops stelle ich den Spielern Fragen wie:
Was passiert mit dir, wenn ihr als Team in Minute 5 das 0:1 bekommt?
Wie reagierst du innerlich nach einem Eigenfehler?
Was passiert in deiner Körpersprache, wenn der Schiedsrichter gegen euch entscheidet?
Wie verändert sich eure Kommunikation, wenn ihr in Unterzahl seid?
Allein diese gedankliche Vorwegnahme verändert etwas. Das Gehirn unterscheidet nur bedingt zwischen realer und intensiv vorgestellter Erfahrung. Wenn ein Spieler sich wiederholt vorstellt, wie er nach einem Fehler sofort in seine nächste Aufgabe geht, ruhig atmet und aktiv kommuniziert, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass genau dieses Verhalten im Ernstfall abrufbar ist.
Ohne Vorbereitung hingegen übernimmt oft der Autopilot, und der ist häufig emotional gesteuert: Ärger, Frust, Schuldzuweisungen, Hektik.
Positive Grundhaltung + realistische Vorbereitung
Ein positives Mindset heißt nicht: „Alles wird perfekt laufen.“ Ein stabiles Mindset heißt: „Egal was passiert, wir sind vorbereitet.“
Das ist ein entscheidender Unterschied.
Teams, die Worst-Case-Szenarien durchdenken, entwickeln:
höhere emotionale Stabilität
klarere Kommunikation unter Druck
weniger Energieverlust durch Diskussionen
schnellere Rückkehr in den Fokus
Sie verschwenden weniger Energie mit Grübeln über Fehler und konzentrieren sich stattdessen darauf, schnell die beste Lösung zu finden.
Konkrete Umsetzung im Team
Eine einfache, aber wirkungsvolle Übung vor wichtigen Spielen:
Definiert drei mögliche Worst-Case-Szenarien (z.B. früher Rückstand, Platzverweis, verletzungsbedingter Wechsel).
Klärt im Vorfeld:
Wie bleiben wir in unserer Körpersprache stabil?
Wer übernimmt verbal Verantwortung?
Welcher Satz erinnert uns an unseren Plan?
Legt ein einfaches Signal oder Ritual fest, das euch im Spiel hilft, schnell Ruhe und Fokus zurückzugewinnen (z. B. ein kurzes Handzeichen, Codewort oder bewusste Atemtechnik).
Damit verschiebt ihr den Fokus von der Überraschung hin zur Handlungskompetenz.
Gelassenheit entsteht durch Vorbereitung
Spieler, die sich mental bereits auf schwierige Situationen vorbereitet haben, bleiben im Spiel ruhiger, treffen bessere Entscheidungen und handeln deutlich weniger impulsiv.
Das Ziel ist nicht, negative Szenarien herbeizudenken. Das Ziel ist, Unvorhersehbares vorhersehbar zu machen. Genau darin liegt die wahre mentale Stärke.
Ein Team, das nur für den Idealfall plant, ist optimistisch. Ein Team, das auch für den Worst Case gerüstet ist, ist resilient.
Und Resilienz entscheidet Spiele, vor allem dann, wenn sie nicht nach Plan verlaufen.
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Die Halle ist laut, das Spiel eng. Der Ball läuft gut durch die Reihen, am Ende findet er den Weg nach außen. Ein Spieler steht frei an der Dreierlinie – genau die Situation, die man sich wünscht. Er setzt zum Wurf an. Der Ball verlässt sauber die Hand, doch er fällt nicht hinein. Beim nächsten Angriff wiederholt sich die Szene. Wieder frei, wieder ein guter Rhythmus – und wieder kein Treffer. Als sich wenige Minuten später erneut eine offene Wurfchance ergibt, wirkt plötzlich alles anders. Der Blick ist kürzer, die Bewegung einen Moment zögerlicher. Statt zu werfen, wandert der Ball weiter. Von außen betrachtet hat sich kaum etwas verändert. Und doch ist die Situation eine andere geworden.
Wie kommt es, dass sich Druck im Sport manchmal wie eine Chance und manchmal wie eine Bedrohung anfühlt – und warum fällt es Spieler:innen gerade nach mehreren Fehlwürfen so schwer, bei sich zu bleiben, obwohl genau diese Situationen ein ganz normaler Teil des Spiels sind?
Zum Thema: Was im Kopf passiert, wenn Würfe nicht fallen
Wer sich die Zahlen anschaut, erkennt schnell, dass selbst auf höchstem Niveau nur etwa jeder dritte Drei-Punkte-Wurf sein Ziel findet. In der National Basketball Association (NBA) liegt die durchschnittliche Trefferquote seit Jahren bei rund 35%. Der größere Teil der Würfe geht also daneben – und dennoch erleben viele Spieler:innen genau diese Momente als kritisch. Auch aus sportwissenschaftlicher Perspektive ist das wenig überraschend: Analysen zur Spielökonomie im Basketball zeigen, dass Wurfquoten immer im Kontext von Risiko, Entscheidung und Spielsituation zu betrachten sind (vgl. Oliver, 2004). Fehlwürfe sind damit kein Ausreißer, sondern ein struktureller Bestandteil des leistungsorientierten Spiels.
Der entscheidende Punkt liegt dabei weniger im Wurf selbst als in der Bedeutung, die ihm im Nachgang zugeschrieben wird. Genau hier setzt die “Theory of Challenge and Threat States in Athletes” an.
“Theory of Challenge and Threat States in Athletes”
Die Theorie beschreibt, dass sich Athlet:innen in Drucksituationen nicht einheitlich erleben, sondern dass ihre innere Bewertung darüber entscheidet, in welchem Zustand sie sich befinden. Wird eine Situation als bewältigbar eingeschätzt, entsteht ein Zustand, der eher mit Aktivität, Klarheit und Handlungssicherheit verbunden ist. Der Spieler bleibt im Rhythmus, fordert den Ball weiterhin und trifft Entscheidungen, ohne sie übermäßig zu hinterfragen.
Verändert sich diese Bewertung jedoch – etwa durch aufeinanderfolgende Fehlwürfe –, kann sich dieselbe Situation zunehmend wie eine Bedrohung anfühlen. Der Fokus verschiebt sich dann unmerklich: weg von der Handlung, hin zu möglichen Konsequenzen. Gedanken wie „Was, wenn ich wieder verwerfe?“ treten in den Vordergrund, Entscheidungen werden vorsichtiger getroffen, Bewegungen weniger frei ausgeführt.
Interessant ist dabei, dass sich die äußeren Bedingungen kaum verändern. Der Spieler steht noch immer frei, die Wurfchance ist weiterhin gut. Und doch fühlt sich der Moment anders an, weil sich die innere Perspektive verschoben hat.
Transfer in den Alltag: Vom Verstehen zum Handeln
Gerade im Basketball zeigt sich immer wieder, dass Leistung nicht daran scheitert, dass Spieler:innen nicht wissen, was zu tun ist. Viel häufiger geht es darum, ob sie es in dem Moment auch umsetzen können.
Ein zentraler Schritt liegt darin, Fehlwürfe nicht als Abweichung, sondern als festen Bestandteil des Spiels zu begreifen. Wer akzeptiert, dass Misserfolge dazugehören, nimmt einzelnen Aktionen die Schwere, die sie oft ungewollt bekommen.
Fokus als Schlüssel
Darauf aufbauend kann es hilfreich sein, den Blick konsequent auf die aktuelle Situation zu richten. Jeder Wurf entsteht unter neuen Bedingungen und verlangt eine eigene Entscheidung. Wird diese Entscheidung an vorherige Ergebnisse geknüpft, verliert sie an Qualität. Bleibt der Fokus hingegen auf dem, was im Moment beeinflussbar ist – etwa die Wurfauswahl oder das Timing –, entsteht wieder Handlungssicherheit.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Wahrnehmung der eigenen Reaktion. Viele Veränderungen passieren zunächst sehr subtil: ein kurzer Moment des Zögerns, ein Pass statt eines Wurfs, ein veränderter Bewegungsrhythmus. Wer diese Signale bei sich erkennt, schafft die Voraussetzung, bewusst gegenzusteuern und wieder in einen aktiven Zustand zurückzufinden.
Fazit
Im Basketball liegt die Herausforderung nicht darin, jeden Wurf zu treffen. Sie liegt darin, trotz verfehlter Würfe im eigenen Spiel zu bleiben. Die äußeren Anforderungen ändern sich oft kaum. Entscheidend ist, wie sie innerlich eingeordnet werden. Wenn es gelingt, eine Situation weiterhin als lösbar und beeinflussbar zu erleben, bleiben Entscheidungen klar und Handlungen mutig. Genau darin zeigt sich letztlich Qualität im Umgang mit Druck – nicht im Vermeiden von Fehlern, sondern im Umgang mit ihnen.
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Blascovich, J. (2008). Challenge and threat. In A. J. Elliot (Ed.), Handbook of approach and avoidance motivation (pp. 431–445). Psychology Press.
Blascovich, J., & Mendes, W. B. (2000). Challenge and threat appraisals: The role of affective cues. In J. P. Forgas (Ed.), Feeling and thinking: The role of affect in social cognition (pp. 59–82). Cambridge University Press.
Jones, M., Meijen, C., McCarthy, P. J., & Sheffield, D. (2009). A theory of challenge and threat states in athletes. International Review of Sport and Exercise Psychology, 2(2), 161–180.
Oliver, D. (2004). Basketball on paper: Rules and tools for performance analysis. Potomac Books.National Basketball Association. (2024). NBA team stats: Three-point percentage. https://www.nba.com/stats/teams/traditional
Die Nachspielzeit läuft. Es steht 1:1. Ein Elfmeter entscheidet das Spiel. Der/die Spieler*in atmet tief durch – und trifft. Was im Stadion über Sieg oder Niederlage entscheidet, geschieht auch im Business – nur oft leiser. In Krisenmeetings, bei Personalentscheidungen, in Momenten der Unsicherheit. Situationen, in denen Druck aufkommt, Zeit knapp ist und Menschen Klarheit brauchen. Spitzenleistung – ob auf dem Platz oder im Büro – ist kein Zufall. Sie entsteht, wenn mentale Stärke, Vertrauen, Zielklarheit und systematische Regeneration zusammenkommen. Genau hier liefert die Sportpsychologie entscheidende Impulse: Sie zeigt, wie Führungskräfte, wie Trainer*innen denken, handeln und Menschen stärken können.
In diesem Beitrag verbinden wir die Welt des Leistungssports mit der Realität im Unternehmen. Und wir zeigen, warum echte Führung nicht mit Anweisungen beginnt, sondern mit Haltung.
Zum Thema: Spitzenleistung braucht System
Spitzenleistung entsteht nicht im Ausnahmezustand sondern in einem System, das auf Klarheit, Vertrauen und mentale Stärke setzt. Im Leistungssport weiß man: Erfolg ist das Resultat bewusst gestalteter Prozesse, nicht das Produkt von Zufall oder bloßer Motivation. Es geht um mehr als Training oder Taktik. Es geht um Haltung, um die Fähigkeit, Menschen zu entwickeln, Resilienz zu fördern und das Zusammenspiel im Team zu orchestrieren. Genau diese Prinzipien sind auch im Business übertragbar. Denn auch Organisationen bewegen sich heute in Hochleistungsumfeldern, geprägt von Unsicherheit, steigendem Druck und stetigem Wandel. Hier entscheidet sich, wer nicht nur reagiert, sondern erfolgreich führt: durch systemisches Denken, durch echte Verbindung – und durch die bewusste Förderung menschlicher Potenziale.
Die Sportpsychologie bietet hierfür konkrete Ansätze. Sie liefert Erkenntnisse darüber, wie Leistung entsteht, was Menschen unter Druck handlungsfähig macht und wie man aus einem Team mehr formt als die Summe seiner Einzelteile. Wie also gelingt es, Führung neu zu denken, jenseits von Kontrolle und Mikromanagement? Indem wir den Blick dorthin richten, wo Führung unter Druck seit Jahrzehnten zur Höchstform gebracht wird, auf das Spielfeld. Oder, genauer gesagt: in die Trainingshalle mentaler Stärke.
1. Trainer oder Führungskraft? Die Prinzipien sind dieselben.
Ein gute(r) Trainer*in ist weit mehr als ein(e) Taktikexperte*in. Er gestaltet ein Umfeld, in dem Athleten*innen über sich hinauswachsen können, mit klaren Zielbildern, etablierten Routinen und mentaler Fokussierung. Ebenso wesentlich ist seine Fähigkeit, nicht nur Belastung zu steuern, sondern auch gezielte Regeneration zu ermöglichen. Denn Spitzenleistung entsteht nicht im Moment der Anstrengung, sondern in den Phasen der Erholung. Doch der vielleicht bedeutsamste Hebel liegt tiefer: die Stärkung der Selbstwirksamkeit. Sie meint das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben und Herausforderungen aus eigener Kraft zu bewältigen.
„Mentale Stärke ist kein Zufall – sie ist trainierbar.“
Albert Bandura (1997) definierte Selbstwirksamkeit als eine zentrale Ressource für Motivation, Ausdauer und Zielbindung. Menschen, die an ihre Wirksamkeit glauben, zeigen mehr Initiative, bleiben resilienter und bringen ihre Potenziale nachhaltiger zur Entfaltung. Diese Erkenntnisse lassen sich unmittelbar auf die Führungswelt übertragen. Auch im Unternehmen braucht es nicht mehr Kontrolle – sondern klug gesetzte Rahmenbedingungen: psychologische Sicherheit, Klarheit in Ziel und Rolle, Vertrauen in die Menschen. Denn dort, wo Führung auf Selbstverantwortung und Wachstum setzt, entsteht mehr als Leistung, es entsteht Entwicklung. Führung beginnt dort, wo Menschen an sich glauben dürfen – und jemand ihnen den Raum dafür gibt.
2. Vertrauen – Der unsichtbare Muskel der Leistung
Dort, wo Vertrauen gelebt wird, entstehen Räume für mutige Entscheidungen, ehrliche Rückmeldungen und kreative Lösungen. Fehler werden nicht versteckt, sondern reflektiert. Verantwortung wird nicht delegiert, sondern geteilt. Und Teams zeigen genau das Verhalten, das in unsicheren Zeiten gebraucht wird: Stabilität, Reflexionsfähigkeit und kollektive Stärke.
„Vertrauen ist kein Soft Skill – es ist der wichtigste Leistungsträger im Verborgenen.“
Die Harvard-Professorin Amy Edmondson prägte dafür den Begriff der psychologischen Sicherheit – also die Überzeugung, dass man im Team offen sprechen, Fragen stellen und auch Fehler eingestehen kann, ohne Angst vor Gesichtsverlust. In der viel beachteten Google-Studie „Project Aristotle“ wurde genau dieser Faktor als entscheidend für außergewöhnliche Teamperformance identifiziert. Für Führungskräfte heißt das: Wer wie ein Trainer*in denkt, kontrolliert nicht – er ermöglicht. Er sieht nicht zuerst das Defizit, sondern das Potenzial. Und statt Mikromanagement setzt er auf Selbstverantwortung und Zutrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden. Vertrauen beginnt nicht mit großen Worten – sondern mit kleinen, konsequenten Taten. Es entsteht, wenn Menschen spüren: Ich werde gesehen. Ich werde gehört. Und man traut mir etwas zu.
3. Von Talenten zu Leistungsträgern – Stärken statt Schwächen
Während in vielen Organisationen nach wie vor Defizite analysiert, dokumentiert und durch Maßnahmen „kompensiert“ werden, verfolgt der Leistungssport seit Jahren einen anderen Ansatz: Stärkenorientierung statt Mangelverwaltung. Denn wer Menschen dauerhaft zur Höchstleistung befähigen will, muss wissen, was sie wirklich können – und nicht nur, woran sie noch arbeiten sollten.
„Stärke entsteht dort, wo Menschen ihr Potenzial kennen und leben dürfen – nicht dort, wo sie ständig kompensieren müssen.“
Forschungsergebnisse aus der positiven Psychologie – etwa von Clifton, Rath und Buckingham – belegen, dass Mitarbeitende, die ihre Stärken regelmäßig einsetzen dürfen, nicht nur engagierter, sondern auch resilienter, loyaler und kreativer sind. Stärkenaktivierung steigert die Selbstwirksamkeit, fördert intrinsische Motivation – und lässt Menschen sich mit ihrer Aufgabe identifizieren. Trotzdem ist der Blick auf das, was „nicht funktioniert“, in vielen Unternehmen noch tief verankert. Jahresgespräche kreisen um Entwicklungspotenziale, die in Wahrheit oft Schwächen meinen. Seminare werden belegt, um Defizite auszugleichen, statt vorhandene Talente gezielt auszubauen. Dass es auch anders geht, zeigt ein Beispiel aus der Praxis:
Ein internationales IT-Unternehmen implementierte ein Leadership-Programm, das konsequent auf das Prinzip „Stärken stärken“ setzte. Führungskräfte wurden darin geschult, die individuellen Ressourcen ihrer Teammitglieder sichtbar zu machen und bewusst im Alltag zu fördern. Bereits nach einem Jahr zeigte sich der Effekt: Die Mitarbeiterbindung stieg um 22%, während die Fehlzeiten signifikant sanken.
Leistung entsteht nicht durch Druck, sondern durch Passung. Wenn Menschen in Rollen arbeiten, die ihren Talenten entsprechen, entfalten sie Energie, Kreativität und Verantwortungsbewusstsein, ganz ohne extrinsische Anreize. Echte Führung erkennt Potenziale – bevor andere es tun. Und sie schafft Räume, in denen genau diese Potenziale zum Tragen kommen dürfen.
4. Regeneration – Der unterschätzte Erfolgsfaktor
Wer wachsen will, muss ruhen können. Im Spitzensport ist Regeneration längst als strategisches Element etabliert – nicht als Pause im klassischen Sinne, sondern als aktiver Teil des Leistungsprozesses. Ohne gezielte Erholung verpufft jede Trainingsbelastung. Nur wer dem Körper und dem Geist Zeit zur Anpassung gibt, kann auf einem höheren Niveau zurückkehren. Das dahinterliegende Prinzip der Superkompensation beschreibt diesen biologischen Mechanismus genau: Nach einer intensiven Belastung sinkt die Leistungsfähigkeit kurzfristig ab. In der Regenerationsphase baut der Organismus jedoch nicht nur wieder auf, er wächst über das ursprüngliche Ausgangsniveau hinaus.
„Wer keine Pausen macht, performt nicht nachhaltig – weder im Training noch im Business.”
Der Sportpsychologe Michael Kellmann (2010) bringt es auf den Punkt: „Regeneration ist die Voraussetzung für nachhaltige Leistungsfähigkeit, körperlich, emotional und kognitiv.“ Doch während im Leistungssport kein(e) Trainer*in auf die Idee käme, Erholung zu streichen, sieht der Unternehmensalltag häufig anders aus: Meetings ohne Ende, E-Mails spät in der Nacht, mentale Daueranspannung – und das oft über Monate hinweg. Die Folgen zeigen sich nicht nur im individuellen Befinden, sondern auch in harten Zahlen:
Laut einer aktuellen McKinsey-Studie berichten über 40% der Top-Führungskräfte von Burnout-Symptomen. Und laut Gallup fühlt sich mehr als ein Drittel der Mitarbeitenden emotional erschöpft und hat innerlich gekündigt. Das ist kein individuelles Versagen, sondern ein strukturelles Warnsignal. Führung, die keine Räume für Regeneration schafft, überlastet nicht nur Menschen – sie gefährdet langfristig auch Kreativität, Entscheidungsfähigkeit und Unternehmenserfolg.
Wer Hochleistung fordert, muss Erholung ermöglichen – nicht nur im Urlaub, sondern im Alltag.
Infobox:Was ist Superkompensation?
Superkompensation beschreibt die natürliche Anpassung des Körpers (oder Geistes) nach einer Belastung.
Phase 1: Training / Belastung → Leistung sinkt
Phase 2: Regeneration → Körper baut auf
Phase 3: Leistungsfähigkeit steigt über das Ausgangsniveau hinaus
Wer diesen Zyklus bewusst steuert – statt ihn zu unterbrechen – schafft die Grundlage für nachhaltige Leistungsfähigkeit in jedem Kontext.
5. Leadership in Krisenzeiten – Stabilität statt Panik
In ruhigen Zeiten lässt sich verwalten – in Krisenzeiten zeigt sich Führung. Wenn Gewissheiten wegbrechen, Pläne ins Wanken geraten und Entscheidungen unter Zeitdruck getroffen werden müssen, trennt sich die Routine vom Können. In solchen Momenten braucht es keine Kontrolle – sondern Orientierung. Keine Perfektion – sondern emotionale Stabilität.
„Mentale Flexibilität, Resilienz und Selbstregulation sind in solchen Momenten entscheidend – ob im WM-Finale oder in einem Strategie-Meeting.“
Was im Sport längst selbstverständlich ist – nämlich, dass Druck nicht verhindert, sondern vorbereitet werden muss – gilt auch für Unternehmen. Führung in Krisen bedeutet, einen inneren Kompass zu behalten, selbst unter Unsicherheit Halt zu geben und dabei menschlich zu bleiben. Wer als Führungskraft psychologische Sicherheit schafft, wird zur stabilen Bezugsperson. Nicht, weil er oder sie alle Antworten kennt – sondern weil er oder sie in der Lage ist, das Team durch stürmische Phasen zu navigieren, ohne das Vertrauen zu verlieren.
Schlüsselkompetenzen in solchen Phasen sind:
• Zielorientierung – trotz Unsicherheit den Blick auf das Wesentliche richten • Resilienz – Rückschläge verkraften und neue Wege suchen • Anpassungsfähigkeit – Strategien verändern, ohne den Kern zu verlieren • Kommunikation unter Druck – klar, ehrlich und verbindend
Krisen verlangen nicht nur Handlungsfähigkeit – sondern Haltung.
Take-Home-Message:
Leadership ist keine Frage der Hierarchie, sondern der Haltung. Die Prinzipien des Leistungssports zeigen: Spitzenleistung entsteht dort, wo Klarheit, Vertrauen, Regeneration und Stärkenorientierung nicht nur gedacht, sondern gelebt werden. Wer führt wie ein(e) Trainer*in, schafft Räume, in denen Menschen wachsen dürfen – selbst unter Druck. Nicht weil alles perfekt ist, sondern weil das Fundament stimmt. Du willst nicht nur managen, sondern wirksam führen? Dann beginn dort, wo Exzellenz ihren Ursprung hat: im Denken, im Vertrauen und im Mut zur Entwicklung. Denn das Beste in anderen zu sehen – und es zu ermöglichen – ist vielleicht die menschlichste Form von Führung.
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Meine öffentlichen „Auftritte“ als Täglich-Läufer sind deutlich zurückgegangen. Ich poste dazu so gut wie kaum mehr über meine Social-Media-Kanäle. Das war anders im ersten Jahr dieses „Experiments“, als ich auf unserer Plattform Die Sportpsychologen jeden Monat über meine Erfahrungen berichtet habe (siehe Link unten, Mehr zum Streakrunning). Nun bin ich seit gut achteinviertel Jahren, also 3000 Tagen, täglich unterwegs. Das hat mich dazu bewogen, erneut darüber nachzudenken und einige Gedanken mit euch zu teilen.
Zum Thema: Einblick in meinen Streakrunning-Alltag
Streakrunning – also das tägliche Laufen ohne Unterbrechung über lange Zeiträume – wird oft bewundert, steht aber auch in der Kritik. Ein zentraler Kritikpunkt betrifft das Verletzungsrisiko. Der Körper erhält kaum vollständige Regenerationsphasen, was Überlastungsschäden wie Sehnenreizungen oder Stressfrakturen begünstigen kann. Auch wenn viele Streakrunner bewusst sehr kurze oder lockere Einheiten einbauen, bleibt die fehlende echte Pause aus trainingswissenschaftlicher Sicht problematisch.
Hinzu kommt die Gefahr einer psychischen Rigidität. Was ursprünglich aus Freude am Laufen entsteht, kann sich zu einem zwanghaften Verhalten entwickeln („Ich muss heute laufen, egal was ist“). Gerade hier wird kritisch diskutiert, ob Streakrunning manchmal eher von Vermeidung (z.B. unangenehme Gefühle nicht spüren wollen) als von echter Werteorientierung getragen ist. Ein weiterer, kritischer Punkt ist die Einschränkung von Trainingsqualität und Leistungsentwicklung. Klassische Trainingslehre betont die Bedeutung von Belastung und Erholung im Wechsel. Ohne Ruhetage kann es schwieriger sein, gezielte Reize zu setzen und Fortschritte optimal zu erzielen. Auch im sozialen und alltäglichen Kontext kann Streakrunning kritisch gesehen werden: Es kann zu eingeschränkter Flexibilität im Alltag führen, da der Lauf unabhängig von Umständen (Reisen, Krankheit, familiäre Verpflichtungen) „durchgezogen“ werden muss. Aus einer ACT-Perspektive wäre die entscheidende Frage: Ist das Verhalten psychologisch flexibel und wertebasiert, oder wird es starr und regelgetrieben aufrechterhalten? Genau an diesem Punkt setzt die differenzierte Kritik an – Streakrunning kann sowohl Ausdruck gesunder Disziplin als auch von unflexibler Verhaltensbindung sein.
Hilfreich: ACT-Modell?
Für diejenigen, denen das ACT-Modell nicht geläufig ist, hier eine kurze Erklärung. Das ACT-Modell (Acceptance and Commitment Therapy) ist ein psychotherapeutischer Ansatz, der darauf abzielt, die psychologische Flexibilität zu erhöhen. Im Zentrum steht die Fähigkeit, unangenehme Gedanken und Gefühle anzunehmen, anstatt sie zu vermeiden oder zu kontrollieren. Gleichzeitig lernen Menschen, sich von ihren Gedanken zu distanzieren (kognitive Defusion) und stärker im gegenwärtigen Moment präsent zu sein. Ein wichtiger Bestandteil ist die Klärung persönlicher Werte, die als Orientierung für das eigene Handeln dienen. Auf dieser Grundlage wird ein konsequentes, wertebasiertes Verhalten (Commitment) aufgebaut, auch wenn innere oder äußere Hindernisse auftreten.
Nach über 3000 Tagen täglichen Laufens wird Streakrunning weit mehr als nur eine sportliche Routine – es entwickelt sich zu einem identitätsstiftenden Lebensstil. In diesem Kontext lässt sich das Verhalten besonders gut mit dem ACT-Modell (Acceptance and Commitment Therapy) verstehen, da es zentrale psychologische Prozesse beschreibt, die langfristige Verhaltensaufrechterhaltung ermöglichen. Ein zentrales Element im ACT ist die Akzeptanz. Über einen Zeitraum von mehr als acht Jahren täglichen Laufens treten zwangsläufig Schmerzen, Müdigkeit, Motivationslöcher und äußere Widerstände auf. Streakrunner lernen, diese inneren und äußeren Erfahrungen nicht als Hindernisse zu bekämpfen, sondern sie anzunehmen. Das tägliche Laufen erfolgt also nicht trotz dieser Zustände, sondern mit ihnen. Gerade diese Haltung verhindert, dass kurzfristiges Unwohlsein zu Vermeidungsverhalten führt.
Gedanken beobachten
Eng damit verbunden ist die kognitive Defusion. Gedanken wie „Ich bin zu müde“, „Heute bringt das nichts“ oder „Ich brauche eine Pause“ verlieren ihre handlungsleitende Macht. Statt sich mit diesen Gedanken zu identifizieren, nehmen erfahrene Streakrunner sie eher als mentale Ereignisse wahr. Sie beobachten ihre Gedanken, ohne ihnen automatisch zu folgen – und laufen trotzdem. Ein weiterer wichtiger ACT-Prozess ist der Kontakt mit dem gegenwärtigen Moment. Nach 3000 Tagen verschiebt sich der Fokus oft weg von Leistungszielen hin zur unmittelbaren Erfahrung: der Rhythmus der Schritte, die Atmung, die Umgebung. Das Laufen wird zu einer Form von Achtsamkeit in Bewegung. Diese Qualität trägt wesentlich dazu bei, dass die Aktivität nicht als Belastung, sondern als stabilisierendes Ritual erlebt wird.
Das Konzept des Selbst als Kontext zeigt sich darin, dass sich Streakrunner nicht mehr primär über einzelne Leistungen definieren (Tempo, Distanz), sondern über die Rolle als „jemand, der läuft“. Diese Perspektive schafft psychologische Flexibilität: Ein schlechter Lauf gefährdet nicht die Identität, sondern ist einfach Teil des Prozesses. Im Zentrum des ACT-Modells stehen natürlich die Werte. Nach so langer Zeit ist Streakrunning selten rein extrinsisch motiviert. Es verkörpert Werte wie Disziplin, Selbstfürsorge, Verlässlichkeit oder persönliche Integrität. Das tägliche Laufen wird zur konkreten Umsetzung dieser Werte im Alltag. Gerade an schwierigen Tagen zeigt sich, dass nicht Motivation, sondern Werteorientierung handlungsleitend ist. Und schließlich kommt die Commitment-Komponente ins Spiel. 3000 Tage tägliches Laufen sind Ausdruck eines außergewöhnlich stabilen Commitments. Dieses basiert nicht auf ständiger Begeisterung, sondern auf der Bereitschaft, immer wieder neu eine wertebasierte Entscheidung zu treffen – unabhängig von Stimmung, Wetter oder Umständen. Deswegen bin ich vielleicht auch mit diesem Thema aus „Social Media“ verschwunden, denn Begeisterung ist für mich das tägliche Laufen nicht mehr.
Fazit
Für mich lässt sich Streakrunning nach 3000 Tagen als gelebte psychologische Flexibilität verstehen. Es zeigt eindrucksvoll, wie Akzeptanz, Achtsamkeit und werteorientiertes Handeln zusammenwirken können, um langfristiges Verhalten stabil aufrechtzuerhalten. Das ACT-Modell liefert damit nicht nur eine Erklärung für dieses Phänomen, sondern auch einen Ansatz, wie Menschen generell lernen können, konsequent und gleichzeitig flexibel ihren eigenen Weg zu gehen, ohne dafür gleich jeden Tag laufen zu müssen.
Nimm Kontakt auf!
Die Sportpsychologen ist die größte Plattform für die Sportpsychologie im deutschsprachigen Raum. Lies in unseren über 1.500 Beiträgen oder nimm direkt Kontakt zu uns auf. Wir coachen, beraten, trainieren, bilden fort und helfen – denn über Erfolg im Sport wird nicht zuletzt im Kopf entschieden.
Hayes, S. C., Strosahl, K. D., & Wilson, K. G. (2012). Acceptance and Commitment Therapy: The Process and Practice of Mindful Change (2nd ed.). Guilford Press.
Eine Freundin stürzte im vergangenen Jahr bei einem Ausritt relativ leicht. Die körperlichen Blessuren der Reiterin brauchten nicht lang, um zu verheilen. Mental tat sie sich deutlich schwerer. In ihrer Unsicherheit schrieb sie mir, dass sie allein beim Gedanken daran, wieder auf ein Pferd zu steigen, innerlich regelrecht verkrampft. Sier versuchte es, aber es war nicht mehr so wie früher. Ganz klar: Angst im Reitsport ist – nicht nur nach Stürzen – ein ständiger Begleiter. Im Text zeige ich am Beispiel meiner Zusammenarbeit mit meiner gestürzten Freundin, wie es schrittweise gelingen kann, die Angst zu besiegen.
Zum Thema: Die Angst nach Stürzen im Reitsport besiegen
Meine Freundin ritt mit ihrer 9-Jährigen Hannoveranerstute (Klasse M- Dressur ausgebildet mit Potential für S-Dressur) an einem kühlen, regnerischen Samstagnachmittag zum Ausgleich des Trainings unter der Woche aus. Sie trabten in lockerem Tempo auf einem Feldweg entlang, als ihnen ein Fußgänger mit großem Regenschirm entgegenkam. Da der Wind ging, flatterte der Regenschirm etwas und das Geräusch war deutlich hörbar, als der Fußgänger an ihnen vorbei ging. Vorausschauend und verantwortungsbewusst parierte meine Freundin zum Schritt durch und ihre Stute schien zwar etwas nervös und angespannt und schnaubte auch etwas, vermittelte ihr aber dennoch ein Gefühl, dass sie haltbar ist und vorbei gehen will. Bis zu diesem Punkt war sie gut mit ihrer Stute im non-verbalen Austausch und die Stute ging am Fußgänger vorbei. Meine Freundin lobte sie. Als sie jedoch ein paar Schritte weiter waren, kam ein etwas stärkerer Windstoß und der Schirm des Fußgängers knickte ein und spannte sich über und raschelte. Da die Stute dies nun nur hinter sich hörte und nicht mehr in ihrem Blickwinkel nach hinten sehen konnte, scheute sie und sprang zur Seite, so dass meine Freundin vorne rechts über das Schulterblatt der Stute rutschte und stürzte. Der Unfall setzte sich bei ihr leider mental fest, obwohl sie charakterlich kein ängstlicher Typ ist. Da sie immer wieder bei Ausritten begann, mit ihrer Stute nicht mehr vertrauensvoll zu agieren und in ähnlichen Situationen begann, von ihrer Stute aus Angst abzusteigen, obwohl diese sich brav und wohlerzogen verhielt, rief sie mich an und bat mich zu kommen.
Ihre größte Sorge war, ihrer Stute keine gute und vertrauensvolle Führungsperson mehr zu sein. Selbstzweifel, Versagensangst, Angst vor Leistungsabfall und die Einbuße der Vertrauensbasis zu ihrer Stute ließen sie nachts nicht mehr schlafen. Sie wollte dieses Problem lösen und an sich selbst arbeiten. So starteten wir das Training:
Umgang mit der Angst: Schrittweise zum Comeback
Teil 1
Da meine Freundin die Einstellung zum Training hat, dass wir den Pferden die Zeit geben, die sie individuell in ihrem Tempo und ihrem Wesen entsprechend benötigen, vereinbarten wir, dass wir uns dreimal in der Woche zum gemeinsamen Training treffen und an den anderen Tagen sie alleine mit ihrer Stute mit Bodenarbeit, leichter Gymnastikarbeit und Basisarbeit in der Dressur in der Halle arbeitet und übt.
Dabei sollte sie mir in einem Trainingstagebuch aufschreiben, welche Gefühle in welchen Situationen unter welchen äußeren Einflussfaktoren in ihr hochkommen.
Welche Gedanken tauchen parallel zu ihren Gefühlen im Training unter welchem Reaktionsverhalten ihrer Stute auf und wann? Wich sie diesen unangenehmen Situationen aus oder war es ihr bereits nach unseren tiefen Gesprächen möglich, mit ihrer Angst an sich selbstständig zu arbeiten? Vorerst nur im Training in der Halle. Wie gut konnte sie in der Bodenarbeit wieder die Vertrauensbasis zu ihrer Stute festigen?
Teil 2
Training mit dem Schirm mit ihrer Stute in der Halle, wir übten vorerst vom Boden aus mit mehreren Menschen mit Schirmen in der Halle (unterschiedliche Größen, unterschiedliche Farben, mal weit weg, mal ganz nah am Körper der Stute, bis wir sogar nach circa acht Wochen die Stute mit offenem Schirm am Körper berühren konnten. Die Stute fasste wieder Vertrauen zur Kompetenz meiner Freundin.
Was war hier unser Ziel mit ihrer Stute? Es ging um die Stärkung der Bindung und des Vertrauens.
Dieses Szenario übten wir dann ebenso vom Sattel aus. In der Halle. Meine Freundin ritt und ein paar freiwillige Helfer aus dem Stall gingen ihr in der Halle während des Reitens mit einem Schirm entgegen oder streiften quer durch die Halle. Sie übte an und mit ihrer Angst im Körper zu arbeiten. Wir setzten uns nach jedem Training zusammen und besprachen im Detail und in der Tiefe reflektierend ihre Emotionen und Gedanken in den einzelnen Trainingssequenzen und den einzelnen Reaktionsmustern ihrer Stute
Teil 3
Nun ging es um die Übertragung ins Gelände. Wir trainieren draußen zu zweit mit zwei Pferden und nehmen uns dazu ein zweites Pferd für ihre Stute zur Unterstützung mit. Das Zweitpferd ist ihr Koppelpartner (ein Pferd, welches als „Fels in der Brandung“ im Stall bekannt ist, ein absoluter Verlasswallach, Allrounder, 17 – Jahre alt, erfahren, geduldig und hundertprozentig verlässlich im Gelände, der stets seinen Reiter wieder sicher nach Hause trägt).
Was zuvor geschah: Bevor ich mit meiner Freundin mit diesen zwei Pferden ausreiten ging, absolvierte sie kleine Extra-Einheiten mit dem Wallach. Es ging darum, entspannt eine halbe Stunde auszureiten. Das Ziel: Ihr Selbstvertrauen in ihre Fähigkeiten stärken, ihr Selbstbewusstsein wieder aufzubauen, die Freude zum Reiten wieder zurückzugewinnen, neue positive, entspannende Erlebnisse in der Natur mit dem Pferd wiederherzustellen. Dauer dieser Trainingssequenz nochmal acht Wochen mit Trainingstagebuch, Gesprächen mit mir im direkten Anschluss, Tools, Tipps und Reflektieren , woran wir weiterhin arbeiten wollen.
Fazit
Angst ist besiegbar. Aber der Weg zum identifizierten Ziel ist super individuell. Wenn ihr vor solchen Herausforderungen steht, freuen wir uns, euch zu begleiten.
Meine Kollegen und Kolleginnen im Netzwerk (zur Übersicht) und ich (zum Profil von Stefanie Gramlich) helfen gern, die Angst nach einem Sturz zu überwinden. Wenn in deinem Umfeld oder euren Reitställen dies ein Thema sein sollte, dann nehmt gern Kontakt auf. Ich freue mich insbesondere in Süddeutschland über eure Anfragen. Denkbar wäre auch, eine wöchentliche Themengruppe in eurem Reitstall zu starten.
Nimm Kontakt auf!
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