Dr. René Paasch: Lernen als Führungsperson im Jugendfussball

Viele Eltern von ambitionierten Nachwuchssportlern kritisieren nicht selten das Klima bei Vereinen oder Verbänden, in denen ihre Kinder für eine spätere sportliche Karriere vorbereitet werden sollen. Allerdings wird der Unmut meiner Erfahrung nach selten offen geäußert. Nicht zuletzt aus Angst, dem eigenen Kind Chancen zu verbauen. Die Folge: Die Kritik ist wenig konstruktiv und in den lernenden Systemen, die allen voran die noch jungen Nachwuchsleistungszentren (NLZ) im Fußball sein sollten, findet wenig strukturelle Entwicklung statt. Dabei sollten sich gerade Führungskräfte stetig hinterfragen und an ihren Skills arbeiten. Die Sportpsychologie kann bei einem solchen Prozess effektiv helfen. Im Text versuche ich, eine kleine Hilfestellung dazu anzubieten.

Zum Thema: Führungskompetenz im Jugendfussball

Der Idealzustand in einem NLZ oder einem Sportinternat außerhalb des Fußballs sieht aus meiner Sicht so aus: Die sportliche Leitung des Nachwuchsleistungszentrums führt dabei ein Team aus engagierten und empathischen Trainern. Diese Gruppe ist dadurch gekennzeichnet, dass die Persönlichkeiten sich gut ergänzen und ihr kreatives Potenzial zielgerichtet einsetzen können. Die Auffassungen vom Führungsverständnis sind ähnlich und die handelnden Personen dürfen nicht konfliktscheu sein. Ein gutes Leitungsteam hebt sich zudem durch eine hohe fachliche, organisatorische und soziale Kompetenz hervor. Sie sind meistens für die gesamten Bereiche oder Teilbereiche im Verein zuständig. Das heißt allerdings nicht, dass sie alles allein erledigen müssen. Im Gegenteil, sie sollten einige Bereiche delegieren, um sich nicht zu überfordern und um die Effektivität des Vereins nicht zu gefährden. Dafür ist eine gute Teamarbeit unter der Voraussetzung von Kooperation und Vertrauen notwendig. Sie müssen dafür sorgen, dass sich die Trainerkollegen mit ihren unterschiedlichen Kenntnissen und pädagogischen Perspektiven gegenseitig kennenlernen. Sie fördern die Kooperationsbereitschaft ihres Trainerteams, indem sie z.B. Trainergruppen in Kleinteams initiieren. Darüber hinaus sollten sie für klare Kommunikationskanäle (regelmäßige Teambesprechungen und persönliche Gespräche) und die Einhaltung dieser sorgen.

Der Führungsstil sollte dabei zwischen gesunder Autorität und einem ausgeprägten Teamgedanken pendeln. Zu betonen ist dabei jedoch, dass der autoritäre Führungsstil den kleinsten Teil ausmachen sollte und die Teamplayer-Qualitäten vordergründig zur Anwendung kommen sollten. Zur besseren Veranschaulichung stelle ich nun die wichtigsten Führungsstile dar, die nicht nur im Sport allgegenwärtig sind, sondern jeder Berufstätige auch aus dem beruflichen Alltag kennt.

Zum Profil von Dr. René Paasch: https://www.die-sportpsychologen.de/rene-paasch/

Führungsstile von Leitungspersonen

1. Der Kontrollsüchtige

Dieser Führungsstil setzt eine sehr aktive Führungskraft voraus. Sie leitet matriarchalisch und fürsorglich, lässt den Trainerkollegen dabei allerdings wenig eigene Entscheidungsspielräume. Diese verfallen dadurch eher in ein ängstliches Verhalten und sind dementsprechend angepasst. Die Atmosphäre kann z.B. durch Respekt gepaart mit Angst vor Entlassung geprägt sein. Das Team wirkt unselbständig.

2. Der Sorglose

Hier zeigen sich die Leitungskräfte sehr passiv. Sie äußern weder Kritik noch Anerkennung. Es gibt also wenig Rückmeldung. Sie wirken gleichgültig. Es finden kaum Entscheidungsprozesse statt. Im Team kann sich unter einer solchen Führungskraft schnell Lustlosigkeit und Aggression breit machen. Da jeder macht, was er will, kann leicht eine Atmosphäre von Rücksichtslosigkeit entstehen. Die Arbeit hat wenig Kontinuität und wirkt bisweilen strukturlos.

3. Der Führende

Hier finden wir Leitungskräfte vor, die anderen wenig eigenen Entscheidungsspielraum lassen. Es werden Befehle erteilt. Kritik und Anerkennung wird auf der Beziehungsebene kommuniziert. Eine autoritäre Leitung unterbricht oft die Arbeit und lässt wenig Arbeitsfluss zu. Sie “dirigieren” ihre Teams und es gibt wenige Absprachen. Eine gemeinsame Arbeitsplanung ist schwer durchzusetzen. Für die Trainerkollegen sind Arbeitsaufträge oft nicht nachvollziehbar. Im Team herrscht eine erhöhte Reizbarkeit. Die Trainerkollegen zeigen dabei wenig Eigeninitiative und arbeiten anweisungsorientiert. Das Verhalten spannt sich dabei von übertriebener Unterwürfigkeit bis zur Rebellion.

4. Der Teamplayer

Eine Leitung, die diesen Stil kultiviert, lässt ihren Trainerkollegen viel Spielraum zur Eigeninitiative und fördert somit die Selbstständigkeit des Teams. Bei Entscheidungsprozessen wird das gesamte Team mit einbezogen. Kritik und Anerkennung wird auf der Sachebene ausgesprochen und ein verständnisvoller Umgang mit Gefühlen wird vorgelebt. Die Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig, sind freundlich und hilfsbereit. Im Kontakt mit den Führungskräften besteht eine persönliche Ebene. Das Team zeichnet sich durch Konfliktfähigkeit und konstruktive Zusammenarbeit aus.

Persönliche Einordnung?

An dieser Stelle kann jede Führungskraft nun die eigene Ausprägung der genannten Qualitäten einschätzen. Um diesen Prozess zu unterstützen, empfehle ich zusätzlich den folgenden Selbsttest, der bei dem einen oder der anderen vielleicht zu unerwarteten Erkenntnisse führt:

Hier einige Anregungen zum Selbstcheck für Führungskräfte im Jugendfussball:

Handlungsspielraum

  1. Ich übertrage meinen Trainern verantwortungsvolle Aufgaben und versuche ihren Handlungsspielraum zu erweitern
  2. Ich habe nur selten ein ungutes Gefühl, wenn ich eine Aufgabe an jemanden abgegeben habe
  3. Ich beteilige meine Trainer an Entscheidungsprozessen

Wohlbefinden  

  1. Ich erkenne immer genau, wenn einer meiner Trainerkollegen überlastet ist (z.B. weiß ich, wer wie auf Stress reagiert)
  2. Ich beobachte meine Trainerkollegen wohlwollend
  3. Ich achte ganz bewusst auf sicherheitsgerechtes Arbeiten meiner Trainer
  4. Ich bemühe mich die Belastung meiner Trainer in einem gesunden Maß zu halten

Nähe – Distanz

  1. Ich bemühe mich, für meine Trainer immer ein offenes Ohr zu haben, z.B. indem ich oft (mind. 1x/Woche) durch die Bereiche und das Nachwuchszentrum gehe  
  2. Ich suche häufig (mind. 1x/Monat) das Gespräch mit jedem Trainer – nicht nur in festgesetzten Gesprächen

Informationsfluss

  1. Ich bemühe mich, alle Informationen über den Verein und die verschiedenen Bereiche rasch weiterzugeben und damit “Wissensgefälle” zu vermeiden
  2. Meine Mitarbeiter wissen genau, “was sie tun” und wie ich das finde: Ich gebe mindestens einmal im Monat Feedback.
  3. Die Meinung meiner Kollegen ist mir wichtig

Umgang

  1. Ich begrüße meine Trainer morgens freundlich
  2. Ich spreche nicht ironisch oder herablassend mit ihnen
  3. “Bitte” und “Danke” ist bei uns selbstverständlich – Schreien kommt nicht vor.

Wertschätzung

  1. Ich kenne die größte Stärke jedes Trainers (bis max. 30 Trainer).
  2. Ich lobe wesentlich öfter als ich kritisiere
  3. Ich habe keine Lieblinge, die ich bevorzugt behandle

Soziale Unterstützung

  1. Ich bemühe mich, für meine Trainer da zu sein und ihnen den Rücken zu stärken
  2. Sie wissen, dass ich ihnen nicht in den Rücken falle und sie auch bei einer Panne nicht im Regen stehen lasse
  3. Ich bemühe mich, auch für belastete Trainer (sensible oder erkrankte) menschliche- und unternehmensfreundliche Lösungen zu finden

Gesundheit

  1. Ich achte trotz aller Belastungen auf meine Gesundheit und schütze mich vor Überforderung
  2. Ich nehme meine Vorbildfunktion auch in puncto Gesundheit ernst (z.B. durch Sporttreiben, Hobbies zum Abschalten)
  3. Ich gebe nicht mit Überlastungssituationen an

Gesunde Nachwuchskultur

  1. Ich achte darauf, das Vereinsklima positiv mitzugestalten
  2. Ich habe mich in der Vergangenheit wiederholt für mehr Gesundheit im Verein eingesetzt und hierzu konkrete Verbesserungsvorschläge gemacht

Zusammenfassung

Perfekt ist niemand, aber optimieren können wir uns ein Leben lang. Meine Kollegen (zur Profilseitenübersicht) aus dem Netzwerk Die Sportpsychologen und ich (zur Profilseite von Dr. René Paasch) haben die Erfahrung und die Fachkenntnis, solche individuellen und persönlichen Prozesse zu begleiten. Entsprechend freuen wir uns auf ihre Kontaktaufnahme.

Eine Führungsperson im Nachwuchssport, sei es in einem NLZ oder einer vergleichbaren Institution, bewegt sich in einem lernenden Umfeld. Und die Skills, die am Ende dazu führen, lassen sich auch auf Leitungsebene lernen. Das Lob der Eltern ist den Verantwortlichen dann sicher.

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