Erfolg wird im Fußball meist an einzelnen Ergebnissen gemessen: Sieg oder Niederlage, Punkte, Tabellenplatz. Im Saisonverlauf zeigt sich jedoch häufig, dass Leistungen von Spiel zu Spiel schwanken. Wer über längere Zeit mit Teams arbeitet, erkennt schnell, dass diese Perspektive zu kurz greift. Entscheidend ist nicht nur, wie gut ein Team an einem Spieltag performt, sondern wie stabil es über Wochen und Monate hinweg agiert.
Zum Thema: Warum gute Trainer ihre Teams nicht besser machen, sondern stabilisieren
Die Untersuchung basiert auf einer längsschnittlichen Analyse von zehn Teams aus dem semi- und professionellen Fußball im DACH-Raum. Ergänzt wurde dies durch mehr als 1.500 tägliche Spielberichte über den Verlauf einer Saison hinweg. Die Analysen zeigen konsistente Zusammenhänge: Führungsverhalten steht weniger mit kurzfristigen Leistungssteigerungen in Verbindung, sondern vielmehr mit einer Reduktion von Leistungsschwankungen und einer stabileren Entwicklung von Teamleistungen. Zusammengefasst lässt sich festhalten:
„Gute Führung macht Teams nicht unbedingt besser, aber sie sorgt dafür, dass sie seltener schlecht spielen.“
Was stabilisiert die Leistung im Team?
Die Daten deuten darauf hin, dass Führung ihre Wirkung nicht direkt auf die Leistung entfaltet, sondern über zentrale psychologische Teamressourcen vermittelt wird. Zwei Aspekte stehen dabei im Vordergrund: psychologische Sicherheit und kollektive Selbstwirksamkeit.
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Teamklima, in dem Fehler offen angesprochen werden können und Kommunikation auch unter Druck nicht abbricht. Forschung zeigt, dass solche Kontexte adaptives Lernen und koordiniertes Handeln begünstigen (Edmondson, 1999; Newman et al., 2017).
Kollektive Selbstwirksamkeit hingegen verweist auf das gemeinsame Vertrauen eines Teams in die eigene Fähigkeit, auch schwierige Situationen erfolgreich zu bewältigen. Diese Überzeugung wirkt insbesondere in kritischen Spielphasen stabilisierend und reduziert die Wahrscheinlichkeit von Leistungseinbrüchen (Bandura, 1997; Feltz et al., 2008).
Beide Ressourcen entwickeln sich nicht zufällig, sondern entstehen aus wiederkehrenden Mustern im Führungsverhalten.
Die zentralen Zusammenhänge lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Abb. 1 Konzeptuelles Modell der Zusammenhänge zwischen PERMA-orientiertem Führungsverhalten, psychologischen Teamressourcen und der Stabilität der Teamleistung im Wettkampfkontext (basierend auf eigener Feldstudie; kein Kausalmodell).
Führung ist Verhalten, nicht nur Haltung
Die Studie orientiert sich am PERMA-Modell der Positiven Psychologie. Entscheidend ist dabei jedoch weniger die abstrakte Theorie als deren konkrete Umsetzung im Trainings- und Wettkampfalltag. Führung zeigt sich nicht in einzelnen Momenten, sondern in konsistenten Verhaltensmustern: in der Art und Weise, wie Trainer auf Fehler reagieren, wie sie unter Druck kommunizieren, ob sie den Fokus auf kontrollierbare Aufgaben lenken und inwiefern sie Fortschritte sichtbar machen. Führung wird damit weniger zu einer Frage der Haltung als zu einer Frage der Verlässlichkeit.
Leistung unter Druck
Ein zentraler Kontextfaktor ist der Wettkampfdruck. Gerade in entscheidenden Spielsituationen wird sichtbar, ob Teams in der Lage sind, ihre psychologischen Ressourcen aufrechtzuerhalten. Teams mit stabilen Prozessen brechen unter Druck seltener ein, nicht, weil sie weniger gefordert sind, sondern weil sie besser mit der Situation umgehen können.
Wie Führung im Alltag wirksam wird
Vor diesem Hintergrund lassen sich konkrete Implikationen für die Praxis ableiten.
Ein zentraler Ansatzpunkt liegt im Umgang mit Fehlern. Ein konsistenter, nicht-bestrafender Reaktionsstil stärkt die psychologische Sicherheit und ermöglicht es Spielern, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben (Edmondson, 1999). Entscheidend ist dabei weniger die einzelne Intervention als die Wiederholbarkeit des Verhaltens.
Eng damit verbunden ist die gezielte Steuerung von Aufmerksamkeit. Unter Belastung tendieren Spieler dazu, den Fokus auf das Ergebnis zu richten, was die Entscheidungsqualität beeinträchtigen kann. Eine aufgabenorientierte Fokussierung hingegen stabilisiert sowohl kognitive als auch motorische Prozesse (Wulf, 2013; Wulf & Lewthwaite, 2016). In der Praxis bedeutet dies, den Blick konsequent auf die nächste konkrete Handlung zu lenken.
Darüber hinaus erweist sich der Aufbau kollektiver Selbstwirksamkeit als zentraler Hebel. Diese entsteht nicht durch Appelle, sondern durch gemeinsam bewältigte Situationen und deren bewusste Reflexion (Bandura, 1997). Trainer können diesen Prozess unterstützen, indem sie erfolgreiche Bewältigungserfahrungen im Team sichtbar machen und einordnen.
Schließlich spielt die Konsistenz im Führungsverhalten eine entscheidende Rolle. Inkonsistente Reaktionen erzeugen Unsicherheit, während verlässliche Kommunikationsmuster Orientierung bieten. Studien aus der Sportpsychologie zeigen, dass ein solches Führungsverhalten mit stabileren Teamprozessen einhergeht (Ntoumanis & Standage, 2012; Arthur et al., 2017).
Die zentralen Implikationen lassen sich abschließend auf einen einfachen Kern verdichten:
Kernaussage
Leistung im Fußball entsteht nicht nur durch individuelle Qualität oder taktische Maßnahmen. Sie ist immer auch das Ergebnis von Teamprozessen und diese werden maßgeblich durch Führung geprägt.
„Gute Trainer machen Teams nicht nur besser. Sie sorgen dafür, dass Leistung auch unter Druck stabil bleibt.“
Einordnung der Ergebnisse
Die oben dargestellte Abbildung fasst die identifizierten Zusammenhänge in Form eines konzeptuellen Modells zusammen. Dabei handelt es sich ausdrücklich nicht um ein Kausalmodell, sondern um die strukturierte Darstellung empirischer Zusammenhänge, die im Rahmen einer Feldstudie im realen Wettkampfkontext beobachtet wurden. Die zugrunde liegenden Ergebnisse basieren auf einer längsschnittlichen Untersuchung im semi- und professionellen Fußball im DACH-Raum. Analysiert wurden Daten von insgesamt zehn Teams aus ersten, zweiten und vierten Ligen über den Verlauf einer Saison hinweg, ergänzt durch mehr als 1.500 tägliche Spielerberichte, die eine differenzierte Betrachtung von Führungsverhalten, psychologischen Teamprozessen und deren Zusammenhang mit der Stabilität von Teamleistungen ermöglichen.
Zur veröffentlichten Studie
Die vollständige Studie wurde im Fachjournal Frontiers in Psychology veröffentlicht und ist hier abrufbar: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1833589
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Literatur
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman and Company.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Feltz, D. L., Short, S. E., & Sullivan, P. J. (2008). Self-efficacy in sport: Research and strategies for working with athletes, teams, and coaches. Human Kinetics.
Ntoumanis, N., & Standage, M. (2012). Motivation in sport: A self-determination perspective. In G. Tenenbaum, R. C. Eklund, & A. Kamata (Eds.), Measurement in sport and exercise psychology (pp. 115–126). Human Kinetics.
Arthur, C. A., Hardy, L., & Woodman, T. (2012). Realising the Olympic dream: Vision, support and challenge. Reflective Practice, 13(3), 399–406. https://doi.org/10.1080/14623943.2012.670112
Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001
Wulf, G. (2013). Attentional focus and motor learning: A review of 15 years. International Review of Sport and Exercise Psychology, 6(1), 77–104. https://doi.org/10.1080/1750984X.2012.723728
Wulf, G., & Lewthwaite, R. (2016). Optimizing performance through intrinsic motivation and attention for learning: The OPTIMAL theory of motor learning. Psychonomic Bulletin & Review, 23(5), 1382–1414. https://doi.org/10.3758/s13423-015-0999-9
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