Könnt ihr euch noch an den Streit in der deutschen Basketball-Nationalmannschaft erinnern? Mitten während der Zwischenrunde der Weltmeisterschaft 2023. Eben das Turnier, welches die Mannschaft wenige Tage später gewinnen sollte. Der öffentlich ausgetragene Konflikt zwischen Dennis Schröder und Daniel Theis wurde nicht zum Problem, sondern zum Ausgangspunkt für Entwicklung. Genau darin liegt eine zentrale Erkenntnis. Psychologische Sicherheit zeigt sich nicht daran, dass es keine Spannungen gibt – sondern daran, wie mit ihnen umgegangen wird. Und genau hier wird es im Alltag vieler Teams spannend. Denn während solche Beispiele aus dem Spitzensport zeigen, was möglich ist, erleben viele Trainer:innen etwas anderes: Sie wollen Offenheit fördern – und stoßen trotzdem auf Zurückhaltung, Schweigen oder Anpassung. Warum ist das so?
Zum Thema: Die Leadership Trap – Wenn Anspruch und Verhalten auseinanderfallen
In diesem Beitrag geht es darum, warum psychologische Sicherheit im Coaching häufig nicht entsteht – obwohl Trainer:innen genau das wollen. Im Mittelpunkt steht ein zentrales Phänomen: die sogenannte Leadership Trap.
Viele Trainer:innen verfolgen ein klares Ziel. Sie wollen ein vertrauensvolles, offenes Klima schaffen, in dem sich Spieler:innen einbringen können.
Und gleichzeitig zeigen sich im Alltag oft andere Muster:
- Fragen werden gestellt – aber direkt selbst beantwortet
- Fehler werden erlaubt – aber subtil bewertet
- Mitbestimmung wird angekündigt – aber Entscheidungen bleiben einseitig
Das Problem liegt nicht im fehlenden Wissen, sondern im Widerspruch zwischen Anspruch und Verhalten. Für Spieler:innen entsteht dadurch eine klare Orientierung: Nicht das Gesagte ist entscheidend – sondern das, was tatsächlich passiert.
Psychologische Einordnung: Kognitive Dissonanz
Dieses Spannungsfeld lässt sich gut mit der Theorie der kognitiven Dissonanz erklären (Festinger, 1957). Kognitive Dissonanz beschreibt den inneren Spannungszustand, der entsteht, wenn Überzeugungen und Verhalten nicht übereinstimmen. Menschen versuchen, diesen Zustand aufzulösen – oft nicht durch Verhaltensänderung, sondern durch Rechtfertigung.
Übertragen auf den Coaching-Alltag bedeutet das: Ein Trainer möchte Offenheit fördern („Fehler sind okay“), reagiert aber in entscheidenden Momenten kontrollierend oder kritisch. Dieser Widerspruch bleibt häufig unbewusst – wirkt aber stark nach außen.
Für Spieler:innen entsteht dadurch Unsicherheit: Was gilt wirklich? Die Folge: Sie orientieren sich nicht an der Aussage, sondern am erlebten Verhalten.
Warum die Leadership Trap so häufig auftritt
Die Leadership Trap ist kein individuelles Versagen, sondern ein strukturelles Phänomen.
Trainer:innen bewegen sich permanent in einem Spannungsfeld:
- Kontrolle vs. Vertrauen
- Leistung vs. Entwicklung
- Klarheit vs. Offenheit
Gerade in leistungsorientierten Kontexten steigt der Druck, „funktionierende Lösungen“ zu liefern. In solchen Momenten greifen viele Coaches – oft unbewusst – auf kontrollierende Verhaltensweisen zurück. Genau das verhindert jedoch die Entwicklung von psychologischer Sicherheit. Forschung zeigt, dass Führungspersonen einen entscheidenden Einfluss auf das Teamklima haben und bereits kleine Verhaltensweisen darüber entscheiden, ob sich Teammitglieder beteiligen oder zurückziehen (Edmondson, 2004; Fransen et al., 2020).
Woran man die Leadership Trap erkennt
Die Leadership Trap zeigt sich selten offen – sondern in subtilen Mustern im Alltag:
- Spieler:innen stellen kaum Fragen
- Feedback bleibt oberflächlich oder ausweichend
- Fehler führen zu Rückzug statt zu Austausch
- Verantwortung wird eher abgegeben als übernommen
Diese Signale werden oft als Motivationsprobleme interpretiert. Tatsächlich sind sie häufig Ausdruck eines Umfelds, in dem soziale Risiken vermieden werden.
Fazit
Psychologische Sicherheit scheitert selten an fehlendem Wissen – sondern oft an unbewussten Widersprüchen im Führungsverhalten. Die Leadership Trap macht deutlich: Gute Absichten reichen nicht aus. Entscheidend ist, wie Verhalten im Alltag erlebt wird. Wer beginnt, diese Diskrepanzen wahrzunehmen und zu reflektieren, macht einen entscheidenden Schritt: vom Anspruch zur bewussten Gestaltung von Teamkultur.
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Literaturverzeichnis
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, A. C. (2004). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. Journal of Applied Behavioral Science, 40(1), 66–90.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford University Press.
Fransen, K., Vanbeselaere, N., De Cuyper, B., Vande Broek, G., & Boen, F. (2020). How leaders shape team effectiveness: The role of empowering team climates. Journal of Sport and Exercise Psychology, 42(3), 144–156.
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.11.003
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