Montag, 8:00 Uhr: Der Vorstand trifft sich zur Krisensitzung. Dienstag, 14:00 Uhr: Trainer entlassen. Mittwoch: Medien jubeln über den „überfälligen Schritt“. Sechs Monate später: Gleiche Probleme, neuer Trainer. Eine Studie von Strauss und Tippenhauser über 35 Bundesliga-Saisons zeigt: 70% aller Trainerwechsel führen langfristig zu keiner Verbesserung. Der Grund liegt in einem fundamentalen Denkfehler – Organisationen behandeln ihre Probleme mit personellen Lösungen. Aus einem Defizit-Mythos heraus beziehen sich Sportvorstände auf die Illusion von Durchgriff und eine Kontroll-Fantasie. Wenn ein Sportvorstand also einen Trainer entlässt, bricht eine wichtige Leadership-Position weg, deren Dynamik im Grundsatz nicht vorhersehbar ist. Man hofft auf einen positiven psychologischen Effekt – doch kehren neue Besen tatsächlich besser als die alten, oder ist es doch purer Aktionismus? Aber was wäre dann eine Alternative?
Zum Thema: Systemische Intervention als Alternative zum Trainerwechsel
Ein Muster, das aus dem Fußball längst bekannt ist, schwappt zunehmend auf andere Sportarten über. Auch im Handball oder Unihockey gibt es bereits einige Beispiele, wo der Headcoach auf dem Teamfoto bereits wieder von seinen Aufgaben entbunden wurde.
Der französische Anthropologe René Girard beschreibt einen universellen Mechanismus, der dieses Phänomen erklärt: Unter Druck suchen Gruppen einen Sündenbock, um interne Spannungen zu reduzieren. Die Logik dahinter ist bestechend einfach – ein einzelner Schuldiger wird identifiziert und eliminiert, die Organisation fühlt sich kurzfristig entlastet. Das Problem dabei: Die strukturellen Ursachen bleiben völlig unberührt.
Bekanntes Muster: Kurzer Aufschwung, keine nachhaltige Besserung
Diese Sündenbock-Beobachtung wird durch wissenschaftliche Evidenz gestützt. Strauss und Tippenhauser analysierten in ihrer umfassenden Studie 35 Bundesliga-Saisons mit über 10.000 Spielen. Ihr Befund war eindeutig: Während kurzfristig tatsächlich ein Aufschwung messbar war, führten Trainerwechsel langfristig zu keiner nachhaltigen Verbesserung. Was zunächst wie eine Lösung aussieht, entpuppt sich als reiner Placebo-Effekt.
Die typische Hypothese „Unser Erfolg bleibt aus, weil der Trainer die Mannschaft nicht mehr erreicht“, ist zu kurz gedacht. Denn die Spieler und der Vorstand bleiben unverändert. Organisationen funktionieren wie ein Körper: Wechseln Sie nur den Kopf, bleibt der Rest unverändert. Das System reproduziert die gleichen Probleme mit neuem Personal. Ein Trainerwechsel verändert nur einen Baustein, während die Mannschaft dieselbe bleibt, der Vorstand dieselbe Haltung hat, die Strukturen unverändert sind und die Vereinskultur fortbesteht.
Systemische Intervention
Die Alternative beginnt mit einem anderen Blick auf die Situation. Statt zu fragen „Wer ist schuld?“, müssen wir fragen „Warum stehen wir an diesem Punkt, an dem wir jetzt stehen?“. Diese Perspektive öffnet den Raum für Lösungen. Hier empfiehlt es sich aus meiner Sicht, in der Analyse mit einer externen Beratung zusammenzuarbeiten. Idealerweise aus einer Kombination von Sport- und Organisationspsychologie, die kontextualisierungsfähig ist und sowohl auf der Ebene von Organisation, Team als auch Individuum wirksam intervenieren kann. Das Ziel dieser Intervention ist nicht die Abhängigkeit von externer Beratung, sondern die Befähigung zur Selbstwirksamkeit. Systemische Intervention funktioniert nur mit klaren Erfolgsparametern. Es geht nicht darum, schnelle Lösungen zu versprechen, sondern darum, Lösungen zu entwickeln, die für die Organisationsrealität passend sind. Die Vereinsführung wird darin unterstützt und begleitet, von der Symptombekämpfung hin zum Verständnis dessen, was eigentlich in der eigenen Organisation passiert. Weg von der Werkzeugkiste schneller Lösungen, hin zur adaptiven Navigation komplexer Organisationsdynamiken.
Ein wesentlicher Schluss besteht in der Ent-Emotionalisierung. Die Sportpsychologie zeigt, dass externe Ursachenzuschreibungen wie „Pech“, „Schiedsrichter“ oder „ausbleibende Resultate“ die Lösungsfindung blockieren. Stattdessen soll der Fokus stets auf beeinflussbare Faktoren gelenkt werden. Was läuft gut und dürfen wir nicht verändern? Was können wir tatsächlich selbst beeinflussen? Welcher kleine, konkrete Schritt ist als nächstes möglich? Dieser Ansatz basiert auf der Attributionstheorie der Sozialpsychologie und hilft dabei, destruktive Emotionalisierung zu vermeiden.
Das System korrigieren
Für Sportvorstände bedeutet das zunächst die Entwicklung eines Stopp-Reflexes: Was sind die drei häufigsten Beschwerden der zurückliegenden sechs Monate? Welche Strukturen bleiben gleich, egal wer trainiert? Bei Krisensymptomen sollte zunächst die Situation erfasst und nach Mustern statt nach Schuldigen gesucht werden. Erst das System korrigieren, dann Personal bewerten. Vereine als Ganzes profitieren davon, ihre Strukturen zu überdenken und Krisenresilienz in den Organisationsstrukturen zu verankern. Weg von der Illusion der Kontrolle, hin zur Entwicklung adaptiver Führungsfähigkeit.
Der entscheidende Unterschied zwischen Aktionismus und wirksamer Führung liegt in der Bereitschaft, genauer hinzuschauen – auch wenn es unbequem wird. Echte Veränderung entsteht nicht durch Bestätigung, sondern durch ehrliche Konfrontation mit dem, was nicht funktioniert. Diese Haltung macht den Unterschied zwischen oberflächlichen Lösungen und nachhaltiger Organisationsentwicklung.
Quellen:
- Girard, R. (1972): La Violence et le Sacré. Grasset | Strauss, B./Tippenhauser, A. (2003): Trainerentlassungen in der Fußballbundesliga. In: Sport goes media. Czwalina Verlag |
- Edmondson, A. (2019): The Fearless Organization.
- Wiley | Hersey, P./Blanchard, K. (2012): Management of Organizational Behavior. Pearson |
- Meyer, T. (2011): Sportpsychologie – Die 100 Prinzipien. Copress Sport |
- Csikszentmihalyi, M. (2008): Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper |
- Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag
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