Führung erklärt vier Prozent der Leistungsvarianz – warum investieren wir also so viel in Führung? Diese Frage ist berechtigt. Und sie hat eine Antwort, die für die sportpsychologische Praxis erhebliche Konsequenzen hat.
Dieser Beitrag richtet sich nicht nur an Sportpsychologinnen und Sportpsychologen, sondern auch an alle, die verstehen wollen, wie Führung im Sport wirklich wirkt und wo die grössten Hebel für die Praxis liegen. Drei Erkenntnisse stehen im Zentrum: Der organisationale Kontext als vergessene Variable, die überraschend kleine direkte Wirkung von Führung auf Leistung, und die Schlüsselrolle von Kapitäninnen und Kapitänen.
Zum Themen: Führung wirkt – aber anders, als wir denken
Clare, Hardy, Roberts, Tod und Benson haben 2025 im Journal of Sport & Exercise Psychology die bisher umfassendste Meta-Analyse zur Frage vorgelegt, ob Führung die sportliche Leistung tatsächlich beeinflusst. Eine Meta-Analyse fasst die Ergebnisse vieler Einzelstudien zusammen und berechnet daraus einen gemeinsamen Wert – das macht die Aussagen robuster als jede einzelne Studie. In diesem Fall: 50 Studien, 17’158 Athletinnen und Athleten, 38 Sportarten. Die Ergebnisse sind nüchtern, differenziert und erstaunlich praktisch.
Der zentrale Befund: Führung hat einen messbaren, aber kleinen direkten Einfluss auf die Leistung. Um zu verstehen, was «klein» hier bedeutet: Von allen Faktoren, die sportliche Leistung beeinflussen (Talent, Training, Taktik, Gegner, Tagesform, Teamchemie und vieles mehr), lassen sich rund vier Prozent auf Führung zurückführen. Das klingt nach wenig. Aber bevor man daraus schliesst, Führung sei unwichtig, lohnt sich ein genauerer Blick, denn die eigentliche Botschaft liegt tiefer.
Rollen und Systeme
Sportpsychologische Interventionen zielen meist auf Individuen oder Teams. Übersehen wird dabei der organisationale Kontext, in dem diese Interventionen wirken sollen. Ein Trainer, der nach einem Kommunikationstraining in einen Verein mit unklaren Entscheidungswegen, diffusen Rollen und informellen Machtnetzwerken zurückkehrt, wird kaum nachhaltige Wirkung erzielen, nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern weil die Struktur es nicht trägt.
Wenn in einem Team nicht klar ist, wer welche Aufgabe hat und was voneinander erwartet wird, leidet die Leistung und zwar messbar. Eine grosse Auswertung von 74 Studien mit über 11’000 Personen zeigt: Unklare Rollen schaden der Leistung genauso stark wie das Fehlen von funktionaler Führung (Tubre & Collins, 2000). Übersetzt in den Sport: Ob der Trainer brillant kommuniziert oder nicht, macht denselben Unterschied wie die Frage, ob jeder im Team weiss, was seine Rolle ist. Ergänzend zeigten Ketchen, Thomas und Snow (1993) auf Basis von 40 Studien: Wie eine Organisation aufgebaut ist – ihre Struktur, ihre Abläufe, ihre Verantwortlichkeiten – beeinflusst direkt, was sie leisten kann. Der beste Einzelspieler wird in einer chaotischen Vereinsstruktur unter seinen Möglichkeiten bleiben.
Warum die 4% eine grosse Nachricht sind
Dass Führung «nur» vier Prozent erklärt, hat drei Gründe und jeder davon verändert den Blick auf die Praxis.
Erstens: Der Wirkweg wird ignoriert. 90% der eingeschlossenen Studien haben nur geschaut, ob Führung und Leistung zusammenhängen, ohne zu fragen, worüber Führung wirkt. Doch Führung beeinflusst Leistung nicht direkt, sondern über Zwischenstufen: Sie stärkt den Teamzusammenhalt, das gemeinsame Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, die Identifikation mit dem Team, die innere Motivation. Wenn man diese Zwischenstufen nicht mitmisst, sieht der Effekt kleiner aus, als er tatsächlich ist. López-Gajardo et al. (2023) haben dies in einer der wenigen Studien gezeigt, die Entwicklungen über die Zeit erfasste: Führungsqualität verbesserte das Teamwork-Verhalten, und erst dieses verbesserte die Teamleistung. Der direkte Weg von Führung zu Leistung war statistisch nicht bedeutsam, der indirekte über das Teamverhalten schon.
Zweitens: Wer fragt, beeinflusst die Antwort. In den meisten Studien wurden dieselben Personen gebeten, sowohl die Führungsqualität als auch die Teamleistung einzuschätzen. Das führt zu einer systematischen Verzerrung: Wer seine Führung positiv wahrnimmt, bewertet auch die Leistung positiver und umgekehrt. Der Zusammenhang erscheint dadurch stärker, als er ist. Wenn stattdessen objektive Leistungsdaten verwendet wurden wie Wettkampfergebnisse, Statistiken, war der Zusammenhang von Führung deutlich schwächer. Anders gesagt: Die Wahrnehmung der Beteiligten erzählt eine optimistischere Geschichte als es die Realität hergibt.
Drittens: Führung zeigt sich unter Druck. Eine weitere Meta-Analyse (Bonini et al., 2024) fand, dass Führung einen deutlich stärkeren Zusammenhang mit der Anpassungsfähigkeit von Teams zeigt als mit der reinen Leistung. Das legt nahe: Führung macht den grössten Unterschied nicht im Trainingsalltag, sondern in Momenten, die Flexibilität erfordern, Rückstände, taktische Umstellungen, unvorhergesehene Situationen. Dort trennt sich, ob ein Team geführt wird oder nicht.
Kapitäne schlagen Coaches
Der praxisrelevanteste Befund betrifft die Frage, wer führt. Clare et al. haben drei Führungsquellen verglichen: Coaches, formale Teamkapitäne und informelle Führungspersonen im Team. Das Ergebnis ist eindeutig: Kapitäninnen und Kapitäne haben einen fast doppelt so starken Einfluss auf die Teamleistung wie Coaches. Ihre Brückenfunktion erklärt den Unterschied: Sie stehen zwischen Trainer und Team, übersetzen Vorgaben in die Sprache der Mannschaft, tragen die Stimmung des Teams zurück und führen in Momenten, in denen der Trainer nicht direkt eingreifen kann – während des Spiels, in der Kabine, im Mannschaftsbus.
Die Befunde zeigen in eine klare Richtung: Sportpsychologie muss systemischer werden. Das bedeutet, den Blick von der Einzelperson auf das Führungssystem zu erweitern – Coach, Kapitänin, informelle Führerinnen und Teammitglieder als zusammenhängendes Ganzes. Es bedeutet, vor jeder Intervention die organisationalen Bedingungen zu analysieren: Sind die Rollen klar? Sind die Entscheidungswege transparent? Welche Funktion haben welche Artefakte? Unterstützt die Vereinsstruktur das, was wir verändern wollen? Und es bedeutet, nicht pauschale Führungstrainings zu verordnen, sondern kontextspezifische Fragen zu stellen: Welche Führungsperson wirkt über welchen Mechanismus auf welche Leistungsdimension und was steht ihr dabei im Weg? Wer das versteht, interveniert präziser und wirksamer.
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Quellenverzeichnis:
| Autoren | Titel | Link |
| Clare, Hardy, Roberts, Tod & Benson (2025) | Do leaders actually influence sports performance? A systematic review and meta-analysis | https://doi.org/10.1123/jsep.2024-0312 |
| Tubre & Collins (2000) | Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance | https://doi.org/10.1177/014920630002600104 |
| Ketchen, Thomas & Snow (1993) | Organizational configurations and performance: A meta-analysis | https://doi.org/10.5465/257028 |
| López-Gajardo et al. (2023) | The influence of athlete leadership quality on team effectiveness | https://doi.org/10.1177/17479541221136133 |
| Bonini, Panari, Caricati & Mariani (2024) | The relationship between leadership and adaptive performance: A systematic review and meta-analysis | https://doi.org/10.1371/journal.pone.0304720 |
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