Dr. René Paasch: Aussterbende Spezies Leitwolf?

Wer ist eigentlich der Führungsspieler beim VfL Wolfsburg? Mitte Februar erkor die Bild-Zeitung Julian Draxler zu einem solchen, gab ihm aber gleichzeitig den Beinamen der “leise Führungsspieler”. Und der Nationalspieler sagt selbst über sich, dass er nicht durch Worte sondern durch Taten überzeugen wolle. Draxler gegenüber Bild-Reporter Daniel Peters: „Es ist bei mir so, dass ich nicht besonders viel rede in der Kabine, oder die Jungs irgendwie pushen muss. Ich versuche, auf dem Platz Verantwortung zu übernehmen. Ein Führungsspieler zeichnet sich nicht dadurch aus, dass er besonders viel quatscht oder rumschreit.“ Andere echte Leader, die am Mittwochabend die Wölfe allein durch ihr Auftreten zu einer Sensation im Champions League-Viertelfinale gegen Real Madrid führen könnten – Fehlanzeige. Aber damit ist der VfL Wolfsburg nichts besonderes, denn durch die tiefgreifenden Änderungen, die das Fußballspiel an sich erfahren hat, stellt sich auch die Bedarfssituation gegenüber Führungsspielern neu auf.

Zum Thema: Welche Persönlichkeitseigenschaften und Aufgaben zeichnen einen Führungsspieler aus und sind flache Hierarchien und mehrerer Führungsspieler in einer Mannschaft zeitgemäßer?

Erfahrungsgemäß sind junge Kicker der Meinung, dass sie nicht auf dem Platz herumschreien, sondern genug Feingefühl besitzen, wenn jemand Unterstützung braucht! Weiterhin wird sehr häufig angeführt, dass modernes Fußballspiel durch Schnelligkeit und kollektives und kreatives Zusammenspiel gekennzeichnet ist und deshalb ein dominierender Leader, nicht mehr zeitgemäß sei, eher flache Hierarchien und Mehrfachleader. Aus meiner Sicht reift aktuell eine Generation heran, in der das Kollektiv an Bedeutung gewinnt. Sie pushen sich gegenseitig, und sie sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. In diesem Zusammenhang möchte ich erwähnen, das Führen kein einseitiger Prozess ist und das Führungsspieler nicht geboren werden (Baumann, 2008, S. 119). Die Führungsrolle fällt denjenigen Spielern zu, die sich am deutlichsten mit den Mannschaftsnormen und den Mannschaftszielen identifizieren und damit den höchsten Beitrag zur Einheit der Mannschaft leisten. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Rangordnung der Mannschaft ganz oben stehen (Baumann, 2007; Tippenhauer, 2010).

Die verschiedenen Persönlichkeiten und die Fähigkeiten der Spieler sind der Grund dafür, dass in einer Mannschaft mehrere Führungsspieler vorhanden sein können. Beispielsweise gibt es den selbstbewussten, offensiven Macher, der seine Mitspieler mitreißt. Ein anderer ist derweil für die Zuwendung und Einbindung neuer oder unsicherer Spieler da. Und dann gibt es noch denjenigen Spieler, der als Motivator fungiert, der die Mannschaft in entsprechenden Situationen wieder aufrichtet. Schauen wir also mal genauer auf die Funktionen, die gleichzeitig von mehreren Führungsspielern in einer Sportmannschaft wahrgenommen werden:

Flache Hierarchien statt Starkult von einst

Aus taktischer Sicht ist schnell klar, warum früher Spieler wie Franz Beckenbauer, Günther Netzer, Wolfgang Overath, Lothar Matthäus und Stefan Effenberg eine derart herausragende Rolle in ihren Mannschaften hatten. Dies lag maßgeblich an ihrer Funktion auf dem Spielfeld: Als Libero bzw. Spielmacher hatten sie auf dem Platz eine Freiheit, die andere Spieler nicht hatten. Aus dieser spielerisch herausragenden Position ergab sich auch eine besondere Verantwortung im Mannschaftsgefüge. Die Vorzüge, die diese Spieler auf dem Platz hatten, mussten sie auch rechtfertigen. Das gelang nicht immer spielerisch. Sie taten sich daher auch verbal hervor, indem sie in den entscheidenden Momenten laut wurden und ihre Kollegen antrieben. Aufgrund ihrer besonderen spielerischen Freiheiten konnten sie in diese Rolle schlüpfen (Tippenhauer, 2010).

Heute sieht der Fußball solche herausragenden Rollen nicht mehr vor. Die kollektive Raumdeckung und die zunehmende Verengung der Räume sorgten dafür, dass freie Rollen immer seltener werden. Top-Mannschaften zeichnen sich nicht mehr durch einen überragenden Akteur aus, sondern verteilen die spielerische Last auf mehreren Schultern. Das passende Beispiel dafür ist der FC Barcelona, bei dem jeder einzelne Spieler den Unterschied ausmachen kann. Leader der alten Schule findet man nur noch selten. Der Begriff der „flachen Hierarchie“ ist hierbei in den Vordergrund gerückt. Dieser Begriff stammt ursprünglich aus der Unternehmenspsychologie (Schwarz, 2007). Eine flache Hierarchie kennzeichnet im Gegensatz zur steilen Hierarchie die höhere Selbstverantwortung und Eigeninitiative der Rangniedrigeren. Die Ranghöheren sind nicht mehr Befehlsgeber, sondern Schnittstelle zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. Durch die höhere Verantwortung, die auf den Schultern des eigenverantwortlich arbeitenden Einzelnen lastet, fällt es ihm schwerer, sich hinter der Gruppe zu verstecken (Ohlert, 2009).

Der „Star ist die Mannschaft“

Die Verantwortung eines jeden Spielers ist in einem System mit Raumdeckung wesentlich höher als bei simpler Manndeckung, da die gesamte Defensivorganisation mit dem einzelnen Spieler steht und fällt. Während sich früher Spieler hinter dem großen Star der Mannschaft als Arbeiter fügten, ist heute der „Star ist die Mannschaft“. Es wird versucht, nicht nur die Last des Spielaufbaus, sondern auch die Führung der Mannschaft auf mehrere Schultern zu verteilen. Grüppchenbildung ist dabei nicht ausgeschlossen, wichtiger ist nur, dass die Gruppen auch untereinander vernetzt sind. Daher ist es sinnvoll, Entscheidungen durch einen Mannschaftsrat treffen zu lassen, der alle Mannschaftsgruppen repräsentiert und zusammenführt.

Führungsspieler bestechen in erster Linie durch ihr persönliches Vorbild. Sie gehören zu den spielstärksten Mitgliedern der Mannschaft. Wesentliche Aspekte bezüglich der Vorbildwirkung bestehen in der Ausstrahlung von Selbstbewusstsein, Zielstrebigkeit und Optimismus. Sollten schwierige Situationen auftreten und jüngere Spieler z.B. ihre spielerische Linie aus Angst verlieren oder aufgeben, dann müssen die Führungsspieler zur Stelle sein und sie aufrichten und neuen Mut schenken.

Kommunikation und emotionale Intelligenz (Goleman, 2002)

Die Führungsspieler müssen in Situationen nachlassender Motivation der Mitspieler, die Mannschaft voranbringen. Dies erreichen sie in erster Linie durch den Einsatz ihrer Stimme, ihrer Gestik, Mimik und ihrem Vorbild für Einsatz und Zielstrebigkeit. Als großer Bestandteil der Mannschaft sind die Führungsspieler besser als der Trainer in der Lage, die emotionale Verfassung sowohl auf einer bewussten, als auch auf einer unbewussten Ebene der jeweiligen Spieler zu erkennen und auf sie einzugehen. Ersatzspieler, die sich falsch verstanden fühlen, deren Ängste unbeachtet bleiben oder die durch falsch verstandene Kritik demotiviert werden, können durch die Kommunikation mit den Führungsspielern von ihren Befürchtungen und Missverständnissen befreit werden. Voraussetzung für emotional intelligentes Verhalten der Führungsspieler ist die Fähigkeit, eigene Emotionen zu kontrollieren. Sie müssen in der Lage sein, Frustration und Enttäuschung situationsgemäß zu erkennen und zu kontrollieren. Nur dann werden Sie in ihrer Funktion, die Mannschaft zu leiten und positiv zu beeinflussen, gerecht werden können. Führungsspieler sind somit gut beraten, ihre Emotionen so zu kontrollieren, dass sie für die Ausübung ihrer sportlichen Tätigkeit (in Wettkampf und Training) zuträglich sind.

Als wichtiges Bindeglied zur Mannschaft sollten die Führungsspieler eine kontinuierliche Kommunikation mit dem Trainer pflegen. Sie können dem Trainer wichtige Hinweise über Einstellungen von Spielern, über teamdynamische Vorgänge oder über Sorgen und Ängste der Spieler geben und diesem bei seiner Entscheidungsfindung hilfreich sein. Als Vermittler zwischen Trainer und Spielern und umgekehrt, bedarf es eines feinen Gespürs der Führungsspieler, das Vertrauen der Spieler nicht zu enttäuschen. Ihre Argumente sollen stets am Wohl der Mannschaft orientiert und für alle nachvollziehbar sein. Ein gelungener Kommunikationsprozess zwischen Trainer, Mehrfachführungsspieler und Spielern trägt wesentlich zur Vertiefung des Mannschaftszusammenhalts und damit zur Optimierung der Mannschaftsleistung bei. Die dazugehörigen empirischen Nachweise fehlen zwar noch, dennoch erscheint dieser Zusammenhang mehr als nur plausibel. Missverständnisse und Reiberein können frühzeitig erkannt und gelöst werden. Die Spieler müssen überzeugt sein, dass die Führungsspieler zum Wohl der Mannschaft handeln und die Lösung der gemeinsamen Aufgaben sein vorrangiges Ziel darstellt. Das Vertrauen zu den Führungsspielern ist die Voraussetzung dafür, dass alle Spieler die relevanten Informationen aufnehmen, und die Vermittlerrolle des Führungsspielers zum Trainer akzeptieren. Die Kommunikation mit den Spielern wird erleichtert und vertieft, wenn die Führungsspieler möglichst umfangreiche Kenntnisse über aktuelle Geschehnisse im Leben der Spieler erhält. Sie sollten sich ihrer Bedeutung für die Mannschaft als Einheit bewusst sein. Die Rolle des Führungsspielers als Mittler zwischen Trainer und Spielern verlangt viel Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis.

Fazit:

Die flachen Hierarchien und Mehrfachleader innerhalb einer Mannschaft, haben großen Einfluss auf das Team, den Zusammenhalt, die Akzeptanz des Trainers und auf dem saisonalen Verlauf. Diese recht offensichtliche Tatsache konnte von Tippenhauer (2010) durch einen Fragebogen mit hochkarätigen Experten bestätigt werden. Für den Trainer bedeutet dieses wissenschaftlich fundierte Wissen ein wichtiges Signal.

Literatur

Baumann, S. (1998/2009/2015): Psychologie im Sport. Aachen: Meyer & Meyer.n

Baumann, S. (2002/2008): Mannschaftspsychologie. Methoden und Techniken. Aachen: Meyer & Meyer.

Goleman, D. (2002). Emotionale Intelligenz. (15. Aufl.). München – Wien – New York: dtv.

Helsen, W. F., Starkes, J. L. & Hodges, N. J. (1998). Team sports and the theory of  deliberate practice. Journal of Sport & Exercise Psychology, 20 (1), 12-34.

Gerhard Schwarz (2007): Die „Heilige Ordnung“ der Männer. Hierarchie, Gruppendynamik und die neue Rolle der Frauen. 5. überarbeitete Auflage. Wiesbaden: VS, Verlag für Sozialwissenschaften.

Jeannine Ohlert (2009): Teamleistung. Social Loafing in der Vorbereitung auf eine Gruppenaufgabe. Hamburg: Dr. Kovac.

Tippenhauer, H-D. (2010). Der wahrgenommene Einfluss von Führungsspielern in der Fußball-Bundesliga. Eine Betrachtung aus der Sicht von Spielern, Trainern, Experten und Medienvertretern. Digitale Dissertation, Universität Münster. Internet: http://repositorium.uni-muenster.de/document/miami/90410776-6548-4f82-9d61-acbdc7a203e4/diss_tippenhauer.pdf

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4 Kommentare

  1. Hallo René

    In deinem Artikel sehe ich Parallelen zur Wirtschaft. Wenn der Sport ein Spiegelbild der Wirtschaft ist, komme ich dabei zum folgenden Fazit.

    Der “Commander” hat ausgedient!

    Sind deshalb auch als Trainer andere Qualitäten gefragt, diese Spieler ihren (unbewussten) Motiven entsprechend zu führen?

    Wie siehst du das als Experte?

    Lieber Gruss

    Martin

    • Lieber Martin!

      Vielen Dank für deine Rückfrage.
      Es gibt einige Verbindungen zur Wirtschaft, doch grundsätzlich würde ich den “Leader” nicht als ausgedient betrachten. Diesbezüglich fehlen noch aussagekräftige Studien. Aus der Praxis kann ich dir folgendes sagen: “Flache Hierarchien fördern den Teamzusammenhalt auf- und neben dem Platz, vertärkt die Kommunikation mit dem Trainer und Funktionsteam und schafft somit den kollektiven Zusammenhalt”.

      Motive sind aus dem Verhalten und den sprachlichen Äußerungen erschlossene Bereitschaften, sich in situationsüberdauernder, zeitlich überdauernder und persönlichkeitsspezifischer Weise in einer gegebenen Situation zu sehen. Wer mit Mannschaften & Sportlern sinnvoll kommunizieren will, sollte ein aufrichtiges Interesse an ihnen entwickeln und die Fähigkeit zur Empathie (emotionale Intelligenz) trainieren und die Motive der Spieler kennen. Die Praxis benötigt daher pragmatische Handlungsempfehlungen auf der Grundlage empirisch validierter Konzepte. Ein Beispiel ist die Umsetzungskompetenz (Volition). Es ist die Fähigkeit, Motive, Ziele und Absichten in messbare Resultate umzusetzen. Weitere Erfahrungswerte und die entsprechende Empirie wäre wünschenswert. Ich hoffe, dass ich damit deine Frage beantworten konnte. LG René

      • Hoi René

        Vielen Dank für deine Ausführung.

        Der Commander ist für mich eine Führungskraft, die einfach bestimmt und seinen Kopf durchsetzt, ohne Rücksicht auf Verluste.

        Leader braucht es definitiv. Diese haben nicht ausgedient. Sie brauchen jedoch Fähigkeiten, wie du sie super beschrieben hast.

        Lieber Gruss

        Martin

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