Thorsten Loch: Abstiegskrise – Maßnahmen für den Vorstand

Sportlicher Erfolg ist planbar, oder? Mindestens genauso sollte aber auch der Misserfolgsfall geplant werden. Nicht falsch verstehen: Es geht nicht darum, den Teufel an die Wand zu malen, sondern vorbereitet zu sein. Denn nichts ist schlimmer als in eine krisenhafte Situation hinein zu schlittern. Dann einen Ausweg zu finden, ist für alle Beteiligten in vielerlei Hinsicht brutal. Oft wird es persönlich, teuer oder gleich beides. Der schlaue Manager und Vorstandsvertreter baut also vor…

Zum Thema: Konfliktmanagement für Krisensituationen

Konfliktmanagement hat in der Praxis vor allem damit zu tun, Menschen gemeinsam an einen Tisch zu bringen und zu motivieren, in ent-emotionalisierter Weise vernünftig und problembezogen miteinander zu reden. Aus diesem Grund beziehen sich die im Folgenden beschriebenen Vorschläge in erster Linie auf den Prozess des Krisenmanagements.

Inhaltliche Vorschläge wie „möglichst lange an einem Trainer festzuhalten“, sind aus der Außenperspektive nicht möglich. Jene Ratschläge können nur erteilt werden, wenn eine möglichst genaue Kenntnis der Gesamtsituation innerhalb des Systems vorhanden ist.

Eine Krise ist nicht Unvorhersehbares

Abstiegsgefahr und Abstiegskrisen sind Ereignisse, auf die sich eine sportliche Leistung oder ein Vorstand in einem gewissen Maß einstellen kann. Viel besser als in anderen Lebensbereichen können Kriterien bestimmt werden, ab wann man die Ansicht vertritt, dass die Situation besondere Steuerungsmaßnahmen erfordern. Im Vorlauf einer Saison kann quasi eine Krisenprävention durch einen geeigneten Interventionsplan vorbereitet werden.

Beispielsweise ist es möglich, im Vorlauf einer Saison bestimmte Kriterien zu definieren, deren Erfüllung automatisch einen Plan zur Bündelung der Kräfte für den Ligaverbleib aktiviert. Es ließe sich beispielsweise ein mehrstufiger Krisenplan entwickeln, in welchem in Abhängigkeit von der Bedrohlichkeit der Situation unterschiedliche Maßnahmen definiert werden. So könnte zum Beispiel das Erreichen einer bestimmten Punkteausbeute zur Hälfte der Saison ein Marker darstellen. Der Vorteil eines solchen Interventionsplanes besteht darin, dass der Vorstand frühzeitig beginnt, der Entstehung einer Abstiegskrise gegenzusteuern.

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Kommunikation und Transparenz

Ein „runder Tisch“ mit möglichsten vielen Funktionsträgern kann eine gute Idee sein. Er dient im gemeinsamen Problemlöseprozess dazu, herauszufinden, was die Mannschaft braucht und was sich auf allen Ebenen verbessern lässt. Die Leitfrage wäre: Was kann jeder dazu beitragen, seine Arbeit zu verbessern und die Verunsicherung im Team zu reduzieren und/oder den Druck zu nehmen? Es ist wichtig, dass ein solcher Tisch vom Vorstand/Management einberufen und institutionalisiert wird, weil er sonst dem Trainer als Schwäche ausgelegt werden kann und seine Kompetenz in Frage stellen könnte.

Dem Trainer gegenüber sollte mit offenen Karten gespielt werden. Für diesen ist es sonst eine psychologisch sehr ungünstige Situation, wenn sich ein Klima des Misstrauens entfaltet. Dabei scheint es für einen Trainer weniger problematisch zu wissen, dass man ihm noch zwei Chancen (Wettkämpfe) gibt, als völlig „blind“ laufen zu lassen.

Konkrete Hinweise

Versuchen wir es möglichst konkret: Welche Arbeitsbereiche sollten Entscheider in den Fokus nehmen? Wo lohnt es sich, in Krisensituationen Zeit und Energie zu investieren?

1.Zielbereich: Ent-emotionalisierte und konstruktive Situationsanalyse

Nach der Faustregel: „Besondere Situationen erfordern besondere Maßnahmen“ sollte ein Interventionsplan vorsehen, dass sich die Mitglieder von Vorstand und Management in kurzen Zeitabständen treffen. Denkbar wäre nach jedem Heimspiel, um gemeinsam die Situation zu analysieren. Getroffene Entscheidungen sollten sie mit klaren Argumenten und gemeinsamer Stimme nach außen vertreten werden. Will man den Trainer halten, ist es wichtig zu sagen, weshalb man dem Trainer das Vertrauen ausspricht. In diesem Fall geht es um die Stärkung der Strukturen, die man aufrechterhält.

2. Zielbereich: Teamgeist

Es kann durchaus hilfreich sein, dass das Management Gelder zur Verfügung stellt, um Teambuildingmaßnahmen zu finanzieren. Darüber hinaus stehen den Entscheidungsträgern durchaus noch weitere Möglichkeiten zu Verfügung, wie es ihnen gelingen kann, den so genannten „Wohlfühlfaktor“ der maßgeblichen Vereinsangestellten zu erhöhen. Die Bandbreite kann von Optimierung der Trainingsbedingungen bis hinzu Verbesserung des Reisekomforts reichen. Es müssen nicht zwangsläufig Interventionen in Verbindung mit finanziellen Ressourcen sein. Auch ohne finanzielle Aufwendungen ist etwas möglich. Das Stichwort in diesem Zusammenhang heißt Aufmerksamkeitszuwendungen.

Beispielsweise kann dies die persönliche Gratulation zum Geburtstag sein, oder eben auch die konstruktive und engagierte Beteiligung an runden Tischen, Lob für diejenigen, die sich einbringen und Trainer plus Mannschaft ihre Unterstützung anbieten. Dies ist durchaus leichter gesagt als getan. Voraussetzung dafür kann die Vereinsführung schaffen, indem sie entsprechend führt (transaktionaler und transformationaler Führungsstil). Nur wenn die Beteiligten nicht die Befürchtung vor Konsequenzen haben müssen, werden sie sich einbringen.

3. Zielbereich: Optimismus/Aufbruchstimmung

Die Vereinsführung kann die Motivation in einem abstiegsbedrohten Verein durch zukunftsbezogene Visionen deutlich beeinflussen. Ein Konzept, aus dem glaubhaft hervorgeht, dass der Verein in Zukunft eine bessere Perspektive hat, wenn der Klassenerhalt gelingt, ist in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung. Insbesondere im Hinblick auf den Faktor Motivation.

Motivation entsteht immer durch die mentale Vorstellung der Zukunft. Dabei sollte ebenfalls mit in Betracht gezogen werden, dass es nicht nur in der Öffentlichkeit als demotivierend wirkt, wenn man ständig zu hören bekommt, was alles nicht möglich ist. Motivierendes Management erfordert realistische Visionen und natürlich auch persönliche Überzeugung und Begeisterung für diese Visionen.

Fazit:

Im zweiten Teil dieser kleinen Serie zu der Thematik Abstiegskrise im System Verein, wurde in dem vorliegenden Beitrag nach dem Trainer die Position des Vorstandes und deren Möglichkeiten näher beleuchtet. Wie wir gesehen haben, steht das Management im Vergleich zu anderen Teilbereichen des Systems, vor einem Wirrwarr von Unvorhersehbarkeiten. Jedoch ist das Management diesem nicht hilflos ausgeliefert. Anders als in anderen Abschnitten des Lebens, ist es möglich, präventiv zu arbeiten. Dazu sollten die Verantwortlichen vor dem Beginn einer Saison ein mehrstufiges Krisenmanagementsystem entwickeln. Damit wird es den Entscheidungsträgern möglich, drohende Krisen früher zu erkennen und entsprechend rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuläuten, bevor es zu spät ist. Die Schwierigkeit besteht darin, realistische Kriterien zu benennen und konstruktiv zu beurteilen, damit sich der Verein nicht – gefühlt – aus heiterem Himmel im Abstiegsgefahr wiederfindet.

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